리더쉽에 관한 모든 자료
(내 용)
◈ 지도력이란
◈ 리더다움의 원인 물질
◈ 결단력과 실무능력
◈ 의사결정. 판단력
◈ 국제 비즈니스맨의 조건
◈ 변혁을 지향하는 리더의 마음가짐
◈ 통근시간 활용법
◈ 행동력을 키우기 위한 방법
◈ 뇌의 힘을 개발하기 위한 기본방침
◈ 뇌의 힘을 높이는 방법
◈ 창조력 트레이닝
◈ 유연한 머리를 가져야 한다.
◈ 직장인의 예절 / 기본자세와 인사
◈ 직장인의 예절 / 기본자세와 근무예절
◈ 직장인의 예절 / 옷차림과 몸가짐
◈ 유능한 직장인이 되기 위해서는
◈ 직장생활의 3원칙
◈ 지시받는 요령과 보고 요령
◈ 기업인이 바라는 12가지
◈ 리더쉽 연습 5가지
◈ 리더에게 필요한 인간적인 매력
◈ 전략통일의 능력
◈ 지도력을 기르는 방법
◈ 히딩크 신드롬'에서 배울점(삼성 경제 연구소)
◈ 위대한 기업가들에게 배우는 경영 원칙(앨프레드 슬론)
◈ 세상은 이런 지도자를 원한다.(존 맥스웰)
◈ 리더는 자신을 있게 한 순간과 사람들을 기억한다(Harvard Business Review)
◈ 어떤 상사가 부하의 의욕을 죽이는가.(삼성경제연구소ꡐ리더십과 다면평가ꡑ)
◈ 좋은 리더의 특성(미 캘리포니아대의 엠 맥콜 교수)
◈ 듣기 선수가 되라
◈ 변해야 산다. 감각을 열자 !!
◈ 당신을 재부팅하라
◈ 사람 고치는 의사에서 컴퓨터 명의로, 경영인으로 거듭난 안철수 사장
ꡒ시간 정복, 원칙, 고집… 안철수의 5가지 성공 비결ꡓ(여성조선)
◈ 코카콜라의 3차원 마케팅=어떻게 24시간 3차원 마케팅을 할 것인가?
(존 스비오클라(시카고 소재의 다이아몬드 클러스터 인터내셔널社 부사장)
◈ 당신이 노는 물은 다르다(스티븐 스필버그 감독에 관한 이야기)
◈ 조 토레 vs 잭 웰치 .. 누가 최고의 경영자인가..(한국경제)
◈ 리더 어떻게 육성할 것인가(LG경제연구원)
◈ 자기 인식을 통한 지속적인 발전
◈ CEO, 3박자 갖추면 불황에 끄덕없다(중앙 일보)
◈ 피터 드러커가 제시한 프로페셔널의 20가지 조건
◈ 지식경영이란? 지식경영의 등장배경?
◈ 조직의식의 7가지 단계
◈ 직원과의 효과적인 켜뮤니케이션 20가지 방법
◈ 위기상황 리더십 4(포츈지)
◈ 새로울 게 전혀 없는 히딩크의 '리더십'=알고도 행하지 않는 우리의 몰상식이 큰 문제
◈ 히딩크의 감성을 배우자/ 김명인(문학평론가․계간 <황해문화> 주간)
◈ 히딩크를 존경할 수밖에 없는 8가지 이유(천주욱)
◈ 당신도 <아이디어 재벌>이 될 수 있다. (intranet21)
◈ 이용수 위원장이 털어놓은 '히딩크 비화'(초청강연에서 "내가 아는 히딩크의 모든것")
◈ 박종환식 축구'는 종말을 고했다. '병영문화' 허구 통렬히 깬 '히딩크 신화'(정성필 기자)
◈ 신화를 만드는 사나이(김재환 뉴스위크 한국판 기자)
◈ 히딩크 리더십의 성공요인(삼성경제연구소)
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★리더쉽 연습 5가지
성공은 그 사람
이 발휘하는 리더쉽에 달려있다. 리더쉽은 진부한 철학적인 문제가 아니다. 우리 모두에게 영향을 미치는 것이다. 여기서 성공적인 리더가 될 수 있는 방법에 대해 살펴보기로 하자. 성공적인 리더가 될 수 있는 5가지 기본적인 행동을 지적해 둔다.(관련서적 The Leadership challenge - 제임스 쿠제스, 배리프스너 공저)
과정에 대한 도전
리더쉽은 능동적인 과정이다. 하이리빙을 통해 리더로서 성공할 수 있었던 사람들은 현상유지에 만족하지 않고 필요하다면 행동하기를 주저하지 않았기 때문에 리더들은 낯선 타인에게 기꺼이 먼저 다가가는 마치 개척자 같은 사람들이다. 쿠제스와 포스너는 "리더는 혁신의 선두자라고 부르는 것이 더 정확할 것이다." 라고 했다. 우리는 틀에 박힌 직장생활에 도전한다. 이제 낡은 시스템을 벗어버리고 새로운 시스템을 채택해야 한다.
①창의성과 자발성
리더쉽은 문자 그대로 다른 사람들의 앞장에 서는 것(우리는 리더쉽을 '일을 해내는 것'으로 해석한다.)이다.리더의 자발성(그룹에 의존하지 않는 것)과 창의성(새로운 기회를 끊임없이 모색하는 것)이 매우 중요하다. 오늘날 성공한 기업으로 손꼽히고 있는 대기업들의 성공요인은 무엇보다도 개척정신이다. 은 새로운 개념의 Internet Service기법을 도입하여 누구나 자신의 자영사업을 할 수 있는 시대를 열었다.
② 배우려는 자세
배우려는 열망과 일에 대한 헌신이다. 이 두가지를 갖추고 있다면 그 나머지는 얼마든지 배워서 습득할 수 있다. 창의적이고 항상 배우려는 자세는 다른 사람에게는 매우 호감을 준다. 자연히 현 상태에 안주하지 않으려는 사람들이 당신 주위에 몰려들게 될 것이므로 언제나 자신과 다른 사람들을 이끌어나가는 일을 게을리 하지 말아야 한다. 항상 최선의 방법을 찾되 업라인의 조언을 염두에 두어야 한다. 자기 개발에 힘써야 한다. "리더는 실패도 두려워하지 말아야 한다. 누구나 처음부터 잘하는 것은 아니다. 실험과 혁신의 변화는 항상 실패의 위험을 수반하게 마련이다." 실패를 거듭하는 사람이 결국에는 훌륭한 리더가 된다.
공동의 비젼 제시
쿠제스와 포스너는 비젼에 대해 이렇게 말했다. "리더는 목표를 달성하고 난 후가 어떨지를 생각하며 자신의 미래에 대해 생각하는 시간을 많이 갖는다. 어떤 사람들은 이런 것을 바라봄의 법칙이라 부르며 또 어떤 사람들은 목표나 임무라고 부른다. 여기에는 어떤 것을 이루고 상황을 바꾸고, 아무도 한적이 없는 일을 하려는 바램이 있는 것만은 분명하다." 비젼을 제시하는 것만으로는 충분하지 않다. 더 나아가 다른 사람과 비젼을 나누어야 한다.
○ 먼저 자신의 비젼을 세운다.
○ 비젼을 활성화 시킨다.
리더란 무엇인가? 사람들이 무엇을 필요로 하는지를 이해하고 그들이 자신의 꿈을 세울 수 있도록 도와 주며, 진심으로 그들을 생각하며 알아가는 삶을 사는 사람이다. 공동의 비젼을 제시하는 것이다.
행동할 수 있는 분위기 조성
모범적인 리더는 사업이 잘 이루어 지도록 하기 위해 모든 사람들의 지지와 도움을 얻어야 했다. 어떤 면에서 그런 사람들 중에는 결과를 예상하고, 타인이 훌륭하게 일하도록 하는 사람들이 포함된다. 그들은 협동하도록 하고, 팀을 조직하며, 타인에게 힘을 준다.
○ 훌륭한 의사소통 기술을 익힌다.
○ 조율을 생각해 본다.
○ 다음은 조정이다.
○ 다른 사람들에게 당신이 무엇을 하고 싶은지를 알게하라.
솔선수범
위대한 꿈은 잘 결속이 된 팀이라 할지라도 어떤 계획을 따르지 않으면 될 수 없다. 사람들이 따르도록 하기 위해서 방법을 제시해야 한다. 당연히 이 사업에서는 업라인으로써 특히 더 높은 핀 레벨에 도달하면 당신의 위치는 일종의 권위를 갖는다. 그러나 사람들의 존경을 받는 것은 당신의 행동 때문이다.
○ 조직적인 준비를 갖춘다.
○ 당신이 부딪칠 상항에 대해 객관적이 되라.
○ 주어진 명분에 헌신적인 자세를 갖추라.
○ 약속은 지킨다.
○ 사람들을 격려한다.
격려
정상에 오르는 것은 힘들고 시간이 오래 걸린다. 사람들은 지치고 좌절하고 흥미를 잃게 된다.이때 리더들은 그들을 북돋아 주어야 한다.
○사람들에게 관심을 갖는다.
○ 성장할 기회를 준다.
○ 다른 사람들에게 동기를 준다.
○ 사람들이 용기를 갖게 한다.
○ 계속해서 꿈을 가꾸게 하라
잘못된 인식
리더쉽에서 생기는 문제는 결의의 부족과 자기를 파악하지 못하는 것과 관련이 있으며 말단에서 최고의 지위에 이르기까지 모든 구성원과 상관이 있다. 가장 자주 언급되는 리더쉽의 오류 6가지를 알아보자.
1) 리더는 타고나는 것이다.
2) 리더쉽은 소수의 선택된 사람들만이 누리는 재능이다.
3) 뛰어난 리더는 언제나 사람을 끌어당기는 힘과 역동적인 카리스마적인 특성을 갖고 있어야 한다.
4) 한번 리더는 영원한 리더이다.
5) 리더는 좋은 쪽으로든 나쁜 쪽으로든 힘과 막후 조정을 잘 구사할 수 있어야 한다.
6) 리더란 기능적인 역할이다. 따라서 회사의 중역이나 하이리빙 비즈니스에서는 자이언트 이상의 지위에 오른 사람에게나 해당되는 것이다.
이런 오류 6가지로 인해 그동한 잠재력을 제대로 발휘하지 못했던 사람들이 많았을 것이다. 이런 오류를 깨뜨려야만 리더가 되는 것이며 어떤 목표나 지위가 아니라 하나의 과정이라는 것을 깨달을 수 있다. 리더쉽은 정해지는 것이 아니라 자신의 재능을 각인하고 이를 개발하기 위해 꾸준히 노력하는 과정이 바로 리더쉽이다.
결론
앞으로 몇 해 동안 사업을 해나갈 때, 계속해서 스스로에게 아래와 같이 질문하라.
○ 내가 이러한 과정에 도전하는 것이 얼마나 좋은가?
○ 함께 비전을 나누는 것에 나는 더 성숙해지고 있는가?
○ 나는 다른 사람들이 행동하도록 할 수 있는가?
○ 나는 사업에 있어 모범을 보이고 있는가?
○ 나는 용기를 주기 위한 방법을 끊임없이 모색하는가?
리더의 임무는 지도하는 것 이상을 의미한다. 원하는 것이 무엇인지를 결정하라. 성격이나 자질과 타인에게 어떻게 대할 것인지를 생각해 볼 필요가 있다.
귀하는 리더로써 모든 일이 어떠하기를 바라는지 먼저 정의내리고 결정해야 한다. 그리고 나서 그러한 결정을 토대로 하여 사업을 해야 한다.
-조언한마디-
몇가지 원칙들을 배우게 될 때 사람들은 이 사업에 성공한다. 첫째는 이 사업의 리더들이 가르치는 성공 시스템을 믿는 것이다. 둘째, 어떤 상황이든 그럼에도 불구하고 한번 더 하는 것이다. 꿈을 실현하도록 돕는 것이다. 셋째, 목표를 정하는 것이다. 성취할 때까지 그것에 붙어 있는 것이다.
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★리더에게 필요한 인간적인 매력
설득력이나 정보력 등 리더로서 갖추어야 할 능력에 다소 모자라는 면이 있다 하더라도 그 방면에 뛰어난 부하가 있으면 그 힘을 활용하여 리더십을 유지할 수 있다.
그러나 인간성에 대해서는 사람의 힘을 빌리 수 없다. 스스로 노력해서 인격을 연마하고 그에 이끌려서 우수한 인재가 모여들게 해야 할 것이다.
독일의 사회학자 막스 베버는 지배의 형태를 다음의 세 가지 종류로 분류하고 있다.
1) 합리적(합법적 지배)
법률 또는 규정에 따라 이루어지는 지배로서, 법률이나 규정이 유효하게 기능하고 있는 한 리더의 인간적인 부분은 지배에 그다지 영향을 미치지 않는다. 안정되어 있으나 역동성이 떨어지는 지배 관계로 보통 관청이나 기업에서 이루어지는 형태이다.
2) 전통적 지배
연배, 경험자, 부유한 사람 등에 의해 관습에 따라서 이루어지는 지배형태로 비합리적인 부분이 많다. 이는 보수적이고 발전성이 없으며 촌락공동체나 개인기업에서 많이 볼 수 있다.
3) 카리스마적 지배
카리스마란 예언이나 기적을 행하는 초능력을 말한다. 카리스마적 지배란 평범한 리더의 형태에서 벗어난 특성에 의해 이루어지는 지배로, 카리스마가 클수록 조직의 역동성이 증가한다.
반면, 불안정하고 갑자기 파국을 맞는 경우가 많은데, 나폴레옹이나 히틀러 등에 의한 지배형태에서 그 모습을 엿볼 수 있다.
우수한 리더는 많든 적든 카리스마를 가지고 있다고 말할 수 있는데, 이는 천성에 의한 부분이 많은 것으로 후천적으로 가지려고 해도 좀처럼 터득하기 어려운 것이다.
그러나 존경받을 수 있는 인격이나 사람을 끌어들이는 인간성은 노력에 의해 얻을 수 있는 가능성이 있다.
사람에게 존경을 받는다거나 사람을 매료시키는 동안에 카리스마와 비슷한 언행이 몸에 익숙해진다.
여러 가지 조직이나 집단의 리더에게는 보통 일반사람과는 다른 분위기나 관록이 있는 것이지만, 그것은 이러한 '의사적 카리스마'라고 말할 수 있을 것이다.
그러한 분위기, 즉 리더에게 어울리는 인격을 형성하는데는 다음과 같은 요소가 갖추어 지도록 평상시에 노력하는 것이 필요하다.
<인간적인 매력을 갖게 하는 요소>
1) 공평할 것.
2) 직감. 통찰력이 우수할 것.
3) 인간적. 능력적으로 향상되고자 하는 노력이 자연스럽게 이루어질 것.
4) 윗사람을 대하는 것이나 아랫사람을 대하는 태도에 차이가 없을 것.
5) 밝은 성격으로 인생을 즐길 줄 알 것.
6) 상대의 좋고 나쁨으로 판단을 번복하지 말 것.
7) 문제의 본질에 대해서는 엄격하지만, 인간에 대해서는 유연하게 대처할 것.
8) 자기 선전을 하지 말 것.
9) 유머가 있을 것.
10) 분노한 감정을 삼갈 것.
11) 다른 사람에게 친절하고 자신에게는 엄격할 것.
12) 만난 후에 상대에게 산뜻한 인상을 남길 것.
13) 안심하고 진심을 토로할 수 있는 신뢰감이 있을 것.
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★전략통일의 능력
전략통일 능력이란 목적을 달성하기 위해 사람들의 의지나 능력, 정보, 예산, 자재 등 필요한 요소를 결합시켜서 유효하게 활용하는 능력을 말한다.
그러기 위해서는 본인 스스로가 그 목적을 달성하고자 하는 의지를 확고히 갖고 사람들에게 주입시켜 가는 정열을 갖는 한편, 그 목적을 달성하기 위해서 무엇이 필요한가를 정확하게 판단하는 냉정함이 필요하다.
목적(기본전략) 제시
구성원이 그 목표를 향해서 돌진해 나갈 수 있는 목적을 제시한다.
일에 대한 가치와 만족을 주는 목적, 사회적인 의의를 찾을 수 있는 목적, 구성원에게 실리를 가져다 줄 수 있는 목적 등이 이에 해당한다.
고무, 추진
구성원의 감정을 고무시키고 흥분하게 만들어서 목적 달성을 위해 전력을 다하고 싶다는 기분이 들도록 한다. 새로운 세계가 펼쳐질 것이라는 희망을 갖게 한다.
의견통일
목적설정의 방법이나 목적 달성을 위한 전술 등에 대하여 구성원 사이의 의견이나 기분의 차이를 통일한다. 구성원의 생각이나 기분이 자연적으로 통일되어 조화를 이루도록 한다.
정보유통
목적의 설정이나 달성에 필요한 정보가 순조롭게 유통될 것. 그러기 위해서는 리더와 구성원 사이에 서로 적절한 정보를 제공하고 받는 자세가 필요하다.
권한 위임
리더가 전체를 통솔하려고 하면 구성원이 자주성을 발휘하기 어렵고 결국 목적달성에 지장을 초래하게 된다. 전략적으로는 간섭을 하고 전술적으로는 부하에게 맡기는 것이 좋다.
인재, 예산의 배치
구성원의 능력, 경우에 따라서는 희망에 알맞은 목적 달성을 할 수 있도록 하기 위해 가장 적합하다고 생각되는 부서에 배치한다. 예산에 대해서도 마찬가지로 배분한다. 일률적으로 한꺼번에 쏟아 붓는 것은 효과적이지 못하다.
의사소통
리더의 생각이나 기분이 정확하게 구성원에게 전달되도록 한다. 그러기 위해서는 리더가 애매 모호한 표현을 삼가고 단순 명쾌한 대화 방법으로 이야기할 필요가 있다.
신념, 확신
리더는 설정한 목적이 올바르다는 확신을 가질 필요가 있다. 그 신념이 강하면 강할수록 구성원을 사로잡아 목적을 향해 돌진할 수 있는 힘이 강해진다.
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★지도력을 기르는 방법
한 사람이 세 사람 몫을 해내는 샐러리맨이라도 평균적인 영 업실력을 갖고 있는, 샐러리맨 10명을 거느리고 있는 리더에게는 당할 수가 없다.
실무 능력은 분명히 매우 중요하지만, 비즈니스 세계에서 크게 성장하기 위해서는 지도력이 필요하기 때문이다. 지도력이란 부하가 목표를 달성할 수 있도록 능력과 의욕을 이끌어 내는 힘이다.
사람을 본다.
1) 부하의 성격을 안다.
2) 부하의 희망을 안다.
3) 부하의 능력을 안다.
4) 부하의 결점을 안다.
5) 부하의 고민을 안다.
6) 부하의 가정상황을 안다.
7) 부하의 교우범위를 안다.
교육시킨다.
8) 처음에는 자신 있는 일을 시킨다.
9) 일에 익숙해지면 서서히 서툰 일도 시켜본다.
10) 작은 성공이라도 크게 칭찬해 준다.
11) 실패에 대해서도 그저 꾸짖지만 말고 어떻게 해야 할 것인지를 가르쳐준다.
12) 최소한의 것만을 가르치고 부하가 자신의 힘으로 그것을 완수했다고 생각하도록 만든다.
13) 부하가 두드러지게 평가받을 기회를 만들어준다.
14) 후배를 키우는 역할을 맡겨본다.
방향을 보여준다.
15) 그룹 업무의 기본전략 가운데서 어떤 위치를 차지하는지 명확하게 보여준다.
16) 단편적인 지식이 아니라 원리, 원칙과 그것의 적용법을 이해시킨다.
17) 강요에 의한 동기부여(motivation)가 아니라 즐거움에 의한 동기부여가 중심이 되도록 한다.
18) 일에 대한 자세를 스스로 보여준다.
19) 감정적이 아니라 논리적으로 지도한다.
◈ 지도력이란
그룹 구성원 또는 부하에 대해서 각각의 능력과 의욕을 충분히 발휘하게 만들고, 동시에 일의 방향을 정확하게 보여줌으로써 그룹의 목적을 달성하는 힘을 말한다.
사람을 다루는 데는 칭찬을 주로 하고 꾸짖는 것은 가능하면 최소한으로 제한하는 것이 요령이다. 단, 과장되게 허풍을 떨면서 칭찬하거나 일부러 칭찬하는 것은 옳지 못하다. 성공이나 노력의 정도에 알맞게 칭찬을 하도록 한다. 또한 온정주의로 나아가 꾸짖어야 할 때 꾸짖지 않으면 부하의 능력은 오히려 신장되지 않는다. 지나치게 가르치려 들어도 같은 결과를 가져올 수 있다.
중요한 것만을 가르치거나 혹은 힌트를 주고 부하가 스스로 창의적으로 궁리하여 일을 해결해 나갈 수 있도록 해야 할 것이다.
◈ 리더다움의 원인 물질
미국 캘리포니아대학에서의 한 연구에 의하면 리더와 보통사람의 차이는 혈액 중에 셀로토닌의 양이 다르기 때문이라고 한다. 셀로토닌은 신경의 신호전달 물질의 한 가지로 뇌나 신경의 움직임과 깊은 관계가 있다고 한다. 이들은 원숭이 무리의 혈액을 조사하였는데, 그 결과 원숭이 우두머리의 혈액 속에는 일반 원숭이의 2배가 되는 셀로토닌이 함유되어 있었다고 한다.
이와 같은 실험을 대학의 동아리 활동에서 리더 역할을 하고 있는 학생과 일반 학생들에 대해서도 했더니 결과는 똑 같았다고 한다. 원숭이나 사람의 경우 모두 보통사람이 리더가 되면 셀로토닌의 양이 점차로 증가하기 시작했다는 것이다.
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★결단력과 실무능력
우유부단한 리더, 작은 일에 연연해하는 리더에게는 부하가 붙어 있지 않는다. 대부분의 경우에 결단이 늦은 것은 정보량이 부족하거나 책임을 지는 것에 대한 공포가 그 원인이다.
따라서 평상시부터 정보량을 늘리는 것은 물론, 아차 하는 순간에 자신이 책임을 전부 질 각오를 하는 것이 필요하다.
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★의사결정. 판단력
1) 성공의 가능성이 60-70%에 달한다면 결단을 내린다.
2) 결단은 우물쭈물할 것이 아니라 단호하게 내린다.
3) 결단이 조직의 말단까지 신속하게 전달되도록 기획한다.
4) 어떻게 하든지 상관없는 것은 빨리 결단을 내린다.
5) 최종 결정은 반드시 리더가 내린다.
포인트
① 성공 가능성이 50% 이하일 때는 위험이 너무 크고, 80%가 될 때까지 기다리면 너무 늦다.
② 결단을 내림에 있어 애매한 말로 그것을 표명하거나 부대조건이 너무 많으면 결단 의사가 구성원에게 선명하게 전달되지 않는다.
③ 결단의 내용이나 결의의 확고함이 말단 구성원에게까지 확실하게 전달되어야 비로소 조직으로서 실행력에 힘이 생겨날 수 있다.
④ 중요하지 않은 일을 결정하는 데 시간을 소비하기보다는 실행하는 편이 나을 때가 많다.
⑤ 최종 책임은 리더가 진다는 것을 보여줄 필요가 있다.
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★리더의 실무능력
1) 정보를 종합하고 올바른 결론을 이끌어내는 능력.
2) 구성원 또는 부하의 본심을 이끌어내는 능력.
3) 직접적인 실무 또는 현장작업에 대해서 정확한 지식을 갖고 있을 것.
4) 구성원 또는 부하의 능력에 알맞게 가장 적합한 직무에 배치하는 능력.
5) 관계자의 협력을 얻어서 조직의 힘을 결집시키는 조정 능력.
포인트
① 리더 자신이 정보분석 능력을 갖지 않으면 결단을 내릴 수 없다.
② 결정을 위해서는 구성원이나 부하의 본심을 떠 볼 필요가 있다.
③ 현실을 무시하고 결정을 하면 실행에 지장을 초래한다.
④ 인사 원칙을 알아야 한다.
⑤ 리더는 우수한 조정자 역할을 맡아야 한다.
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★국제 비즈니스맨의 조건
국제회의에 발맞추어 비즈니스맨에게도 일정한 자질이 요구되고 있다. 국제 비즈니스맨이 되기 위해서는 일반적으로 다음과 같은 자질이 필요하다.
1) 유머와 센스가 있을 것.
2) 솔직할 것.
3) 예스나 노를 명확하게 할 것.
4) 논리적으로 이야기할 것.
5) 자신의 의견을 확실하게 전달하도록 할 것.
6) 약속을 지킬 것.
7) 자기 나라의 문화나 역사를 올바르게 설명할 수 있을 것.
8) 각국의 문화, 풍속, 비즈니스 습관을 잘 알고 있을 것.
9) 어학 실력을 갖출 것.
10) 세계정세의 변화와 장애에 대해 정확하게 이해를 하고 있을 것.
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★변혁을 지향하는 리더의 마음가짐
현재 상태에 만족하고 있는 듯한 리더는 보다 크게 성장할 수 없을 뿐만 아니라, 경우에 따라서는 리더의 지위를 잃어버릴 우려도 있다. 더욱이 인격과 능력을 연마하는 동시에 자기변혁을 지속적으로 시도하는 등 장기적인 시점에서 주변의 상황을 바꾸어 나가는 노력이 필요하다.
이렇게 함으로써 보다 유능한 리더로 발돋움할 수 있을 것이다.
이 정도쯤이야!
- 변혁은 악조건 가운데서도 추진해 가는 것이다.
- 좋은 조건하에서는 변혁을 할 이유가 없다. 조건이 갖추어져 있으면 변혁은 누구라도 할 수 있다.
목적은?
- 먼저 변혁을 위한 전략을 세워라.
- 무엇을 어떻게 변화시킬 것인가를 확실하게 한다. 그렇게 변화되면 어떤 장점이 있는가를 생각한다.
부탁한다
- 중요한 요소에 자신을 이해하고 협조해 주는 동지 한 사람씩을 확보한다.
- 변혁의 폭이 크면 클수록 저항이나 마찰이 크다. 혼자서는 어렵다. 강력한 지지를 보내는 자기편이 필요하다.
끈기 있게 추진한다.
- 변혁은 시간을 요한다.
- 도중에 방침이나 전술이 엇갈려 자멸하지 않도록 한다. 잘 진척이 되지 않아도 단념하지 말고 끈기 있게 밀고 나간다.
단념하지 말라.
- 한 사람씩 접근하고 조금씩 진척시켜 나간다.
- 100만원 짜리 요리라도 한 입씩 먹을 수 밖에 없다. 커다란 변혁이라도 조금씩 접근해 갈 수밖에 없다.
나부터 먼저
- 자신이 변하지 않으면 그 누구도 변화시킬 수 없다.
- 리더 또는 지도하는 사람이 변하는 모습을 보이면 구성원들 자신도 변해야 되겠다는 생각을 하게 된다.
노(No)는 당연하다.
- 타인은 자신이 말하는 것을 듣지 않는 사람이라고 생각하라.
- 다른 사람이나 주변에서 자신이 말하는 것을 들어준다면 변혁은 간단하다. 말하는 것을 듣도록 만드는 것이 리더의 역할이다.
공격하라!
- 기다리기만 해서는 아무 것도 변화되지 않는다.
- 변혁은 자연스럽게 일어나는 것이 아니다. 공격해 보면 가능한 부분을 알 수 있다. 그곳에서부터 공격을 하도록 하자.
재미있다
- 변혁은 재미있는 것이다.
- 변혁은 고달프고 어렵다. 그러나 변혁에 의해서 새로운 세계가 펼쳐진다.
리더에도 프로젝트를 수행하기 위한 리더, 안정된 사회나 체제를 유지하기 위한 리더 등 여러 종류가 있다. 그러나 리더로서 이러한 역할을 모두 완수한다는 것은 매우 어렵다.
무엇인가를 변혁시키기 위한 리더의 역할은 특히 어렵다. 변혁이란 그 나름대로 안정되어 있는 상태에, 이른바 파도를 일으키는 것이기 때문이다.
조직의 체제를 변화시키고 사기를 진작시키며, 일의 순서를 크게 변화시키는 등 어떤 변혁에 있어서도 반드시 안팎의 저항을 받게 마련이다. 이를 극복하고 변혁을 실현하기 위해서는 위와 같은 일을 주의해서 접근해야 할 필요가 있다.
◈ 라인과 스태프
생산, 판매 등 기업의 기본적 활동을 분담하는 것이 라인(line)이고, 라인에 조언을 한다거나 라인 사이의 조정을 담당하는 것이 스태프(staff)이다. 라인의 조직은 피라미드 형태를 취하며 상부에 위치하는 사람일수록 커다란 권한이 부여된다.
라인 조직은 지령 계통이 명확하다는 장점을 가진 반면, 다른 계통에 속하는 사람들 사이의 정보 전달이 비효율적이라는 단점이 있다. 이에 스태프를 개입시켜 각 계통의 활동을 조정할 필요가 생긴다.
스태프의 힘이 너무 강하면 라인의 자주성이 침해 당하게 된다. 라인과 스태프가 조화를 잘 이루도록 하여 상호보완적인 효과를 올리도록 하는 것이 최고 경영자의 역할이다.
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★통근시간 활용법
통근시간은 아무리 짧은 사람이라도 왕복 1시간, 긴 사람이라면 왕복 3시간 이상이 소요된다. 매일 반복되는 출퇴근 시간을 잘만 활용한다면 업무 적으로나 외적으로 큰 효과를 얻을 수도 있을 것이다.
통근시간을 활용하는 방법을 알아보고 자신에게 알맞은 방법을 선택해 보자.
걷고 있을 때
1) 혼자일 때
가. 운동한다. - 걷기, 달리기 등
나. 관찰한다. - 사람들의 복장이나 자연 등의 변화
다. 기억한다. - 영어회화 문장이나 단어 등
2) 일행이 있을 때
가. 그 사람하고만 할 수 있는 이야기를 나눈다.
나. 자신의 아이디어나 의견을 말하고 반응을 살펴보거나 의견을 들어본다.
'통근시간에 무엇을 할 것인가'라고 그때마다 생각을 해도 좋지만, 미리 기본 계획을 세워두면 아주 바람직하게 활용할 수가 있다. 그 방법은 다음과 같다.
1) 통근 조건을 생각한다.
시간은 어느 정도 걸리는가, 자가용 승용차를 이용할 것인가 버스나 지하철을 이용할 것인가, 어느 정도 혼잡한가, 갈아타는 곳이 많은가, 혼자서 가는가 일행이 있는가 등을 고려한다.
2) 그 조건하에서 어떤 것이 가능할 것인가를 생각한다.
자가용 승용차로 출퇴근을 한다면 외국어 회화 테이프를 사서 공부를 한다든다, 또는 대단히 혼잡한 대중교통을 이용한다면 신문은 읽기 어렵지만 책은 읽을 수 있다.
3) 자신이 하고 싶은 것, 필요한 것을 생각한다.
어학공부를 하고 싶다든지 체력을 단련하고 싶다든지 하는 것 등을 고려한다.
4) 월간계획, 3개월 동안의 계획을 세운다.
예정대로 할 수 없는 날이 있다는 것을 고려한다.
매우 혼잡한 전철
1) 각종 트레이닝을 생각한다.
알파(alpha)파를 만드는 훈련, 바둑이나 장기의 이미지 트레이닝, 악력을 기르는 훈련 등을 고려한다.
2) 기억한다.
카드, 워크맨 등을 이용하여 영어 단어나 비즈니스 전문용어 등을 기억한다.
3) 아이디어를 만들어낸다.
전철은 단조로운 배경 소음이 있어서 오히려 집중하기 쉽다.
4) 정보를 수집한다.
걸려 있는 광고를 주의 깊게 본다든지 승객의 이야기를 듣거나 한다.
중간 정도로 혼잡한 전철
1) 새로운 지식을 습득한다.
영어회화 교재, 비즈니스 관계 잡지를 읽거나 영어회화 테이프 등을 듣는다.
2) 발상 트레이닝을 한다.
광고나 승객의 이야기에서 얻은 힌트를 짜 맞추어 기획을 한다거나 수정을 해보거나 한다.
3) 스케줄이나 작전을 확인한다.
머리 속에서 스케줄을 확인한 다음에는 포인트를 정리하여 어떠한 작전을 취할 것인가를 생각하거나 해결책을 찾아본다.
앉아 있을 수 있는 전철
1) 독서를 한다.
본격적인 전문서적, 문예대작 등을 읽는다. 계획을 세워 시리즈 물을 독파하는 것도 좋다.
2) 원고를 쓴다.
리포트 초고, 사보에 기고할 원고 등을 쓴다.
3) 서류나 수첩을 체크한다.
작성이 끝난 서류 및 수첩의 일정이나 용건 등에 문제가 없는가 검토한다.
4) 명상을 한다.
등을 똑바로 펴고 전철의 달리는 소리를 들으면서 무념무상의 경지로 들어간다.
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★행동력을 키우기 위한 방법
아무리 능력이 있어도 그것을 행동으로 나타내지 못하면 평가받지 못한다. 생각하고 있을 뿐만 아니라, 입으로 말한 것을 실행하는 등의 노력을 계속해 나가는 동안에 점차로 행동하는 것이 어려운 것만은 아니라는 것을 깨닫게 된다. 내성적인 사람일수록 적극적인 태도를 취하여 자기변혁을 꾀하도록 한다.
앞서가는 인생을 살도록 하라.
사전(事前)의 한 가지는 사후(事後)의 백 가지보다 낫다'라는 말이 있다. 나중에 그렇게 하면 좋았을걸, 이렇게 할걸 하고 후회를 하기 보다 문제의 발생을 예측했다면 먼저 손을 쓰는 습관을 들이고 문제가 이미 발생했다면 아직 크게 확대되지 않았을 때에 수습하도록 한다.
주변을 따라가기 보다 주변을 이끄는 사람이 되라.
모든 사람이 하는 것처럼 한다든지 다른 사람의 의견에 따르는 것이 아니라, 다른 사람과는 다른 행동을 하거나 자신의 의견을 주장하거나 해보자. 처음에는 저항감이 느껴질지도 모르지만 심사숙고해서 하면 다음부터는 주변에서 당신이 하는 것과 말하는 것에 주목하게 된다.
가능한 것은 그 자리에서 해버린다.
예를 들면 일에 대한 문의가 한 건으로 끝나는 것이 아니라 다음번 일정, 장소까지 결정해야 되는 경우, '그 건은 스케줄을 확인하고 나서 전화로 결정합시다'라고 말하는 것이 아니라 그 자리에서 결정해 버린다. 사정이 여의치 않으면 전화로 변경하면 되기 때문이다. 뒤로 미루면 시간이나 노력이 더 많이 걸리는 경우가 많다.
넓고 깊은 네트워크를 갖는다.
행동력이 없는 사람은 인간관계도 소극적인 사람이 많다.
가능한 한 많은 사람과 만나도록 하는 동시에 한 번 형성된 인간관계를 잘 유지하려는 노력(전화를 하거나 만나서 이야기하는 등)이 필요하다. 지인이나 친구가 늘어남에 따라 일반명사가 아닌 고유명사로 구체적인 이야기를 진척시켜 나갈 수 있게 된다.
행동일지를 만들고 기한을 설정한다.
행동일지란 무엇을 언제까지 할 것인가를 써 넣은 메모지이다.
복잡한 일은 플로우챠트(flow chart) 형태로 기록해 두는 것도 좋다. 기한을 설정함으로써 자신이 처해야 할 상황에 스스로 빠져드는 것이 이 방법의 목표이다.
수동형 인간에서 능동형 인간으로
불가사의한 일 가운데 하나가 매우 박식한 사람 중에는 행동력이 있는 사람이 적다는 것이다. 여러 가지 일을 잘 알고 있기 때문에 행동하는 것이 귀찮을 수 있기 때문이다.
지식을 흡수하는 것은 분명히 중요한 일이다. 그러나 지식은 행동으로 보여졌을 때 비로소 도움이 된다고 할 수 있다. 블랙-홀 처럼 지식을 흡수하기만 해서는 무엇을 위한 지식인지 알 수가 없다.
흡수한 지식을 행동이라는 형태로 발산해 냄으로써 자신을 위해서만이 아니라 다른 사람을 위해서도 사용할 수 있게 된다.
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★두뇌 훈련
▣ 뇌의 힘을 개발하기 위한 기본방침
우리들은 대뇌의 극히 일부분밖에 사용하지 않는다. 뇌의 힘을 개발하기 위해서는 여러 가지 훈련을 함으로써 뇌가 가지고 있는 잠재능력을 최대한으로 이끌어내는 것이 중요하다.
대뇌는 전두엽, 두정엽, 측두엽으로 나뉘어져 있고 각각 그 기능을 달리하고 있다.
그것을 알고 뇌의 힘을 개발하는 훈련에 도움이 되도록 해보자.
대뇌는 커다랗게 전두엽, 두정엽, 측두엽으로 나누어진다.
전두엽은 창조성이라든가 사고. 생활방식 등의 가장 기본적인 정신자세를 담당한다.
두정엽은 감각기관에서 얻은 정보를 처리하고 생각하는 기능을 담당하고 있다.
또한 측두엽은 주로 기억을 담당하고 있는데, 뇌의 힘을 개발한다는 것은 이들 정신작용이 충분히 발휘될 수 있도록 하는 것이다. 위의 여러 가지 지침을 실행함으로써 대뇌는 빠짐없이 모든 자극을 받아들이게 된다.
◈ 전두엽 : 정신자세을 담당한다.
1. 자신이 주체적으로 하려는 자세를 만든다. - 남에게 의지하려는 자세를 고쳐준다.
2. 언제나 진보. 발전하려는 자세를 만든다. - 현상 유지의 자세를 그만둔다.
3. 다른 사람의 이익을 생각한다. - 자신의 이익밖에 생각하지 못하는 자세를 고친다.
◈ 두정엽 : 사고를 담당한다.
1. 언제나 문제의 중심을 명확하게 파악하고 중심골조로 생각하는 습관을 들인다.
2. 언제나 양면으로 생각하고 어느 쪽이 주가 되는가를 판단하는 습관을 갖는다.
- 획일적인 사고에 빠지지 않는다.
3. 입장이나 관점을 정리하고 여러 측면에서 생각하는 습관을 들인다.
4. 확정적인 요소에서 출발하여 생각하는 습관을 들인다.
5. 행동과의 연계성을 생각하여 구체적으로 생각하는 습관을 들인다.
◈ 측두엽 : 기억을 담당한다.
1. 습득한 지식은 곧 사용하는 습관을 갖는다.
2. 가능한 한 다양한 사물과 관계를 맺는 습관을 들인다.
3. 가능한 한 여러 분야의 다양한 연령층의 사람과 접촉하는 습관을 들인다.
◈ 뇌의 힘을 높이는 방법
인간의 체세포는 포도당, 단백질, 지방이라는 3대 영양소를 에너지원으로 하고 있다. 그러나 뇌의 경우에는 그 중 포도당밖에 에너지원이 되지 않는다.
더구나 뇌는 하루에 120그램의 포도당을 소비한다. 포도당은 글리코겐 형태로 간장에 저장되지만, 이것은 하루에 60그램이 한도이다.
따라서 전날 저녁부터 12시 사이에 저장량이 바닥이 나고, 뇌는 연료부족이 되어버린다.
다시 말해 아침밥을 먹지 않으면 그날 뇌는 연료가 부족한 채로 지내게 되는 것이다.
아침식사에는 포도당이 많이 함유되어 있는 쌀밥이 좋다. 부식으로는 청국장 이나 생선구이 등이 적당하다. 청국장에는 신경전달 물질인 아세틸콜린의 윈료가 되는 레시틴이 대량으로 함유되어 있고 생선에는 뇌의 세포막의 유동성을 높이는 DHA 등의 지방산이 많이 포함되어 있다.
◈ 창조력 트레이닝
일상의 업무에서나 기획을 할 때도 창조적이고 독특한 발상을 할 수 있는 유연한 두뇌가 필요하다.
창조력은 태어나면서부터 타고나는 것은 아니다. 천재적인 창조력은 예외로 하더라도 보통 사람보다 뛰어난 창조력은 훈련에 의해서 몸에 익혀질 수 있다.
일상의 업무나 기획에 도움이 되기 위해서는 이 밖에도 논리성이나 현실성을 몸에 익히는 것이 필요하다.
◈ 유연한 머리를 가져야 한다.
무엇인가를 창조한다는 것은 그 전까지는 생각이 미치지 못했던 일이나 내용을 생각해 내는 것이다.
따라서 상식적으로 생각하여 과거의 예만 따르거나 사람의 흉내를 내기만 해서는 창조란 있을 수 없다.
상식을 부정하는 것, 보통 사람과 반대로 생각해 보는 것, 소재는 같더라도 유례가 없는 구성방식이나 사용방법을 생각해 보는 것에서 창조는 비롯된다.
직접적으로 일에는 관계를 하지 않더라도 엉뚱한 것을 생각한다거나 호기심을 갖고 사물을 관찰해 가는 동안에 창조력이 생겨나게 된다.
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★직장인의 예절 / 기본자세와 인사
*인 사*
1. 인사는 인간관계의 첫걸음.
인사는 상대방에게 마음속으로부터 우러나오는 존경심과 친절을 나타내는 형식이며 인간관계를 원활하게 하는 중요한 매너입니다.
2. 일반적인 인사요령.
. 자세를 바르게 하고 상대방의 눈을 봅니다.
. 등을 펴고 허리에서 직선으로 정중하게 머리를 숙입니다.
. 손은 양옆에 붙인 채, 몸을 자연스럽게 따라 숙입니다.
. 숙일 때 보다 조금 느린 속도로 몸을 일으켜 다시 상대방의 눈을 봅니다.
3. 남자와 여자의 인사 자세
. 남자는 차려 자세로 바로 서서 주먹안쪽을 바지 재봉선상의 중앙에 살며시 댑니다.
. 여자는 차려 자세에서 오른손의 엄지를 왼손의 엄지와 인지 사이에 끼워 하복부에 가볍게 댑니다.
4. 기본인사
. 고객을 맞이하고 보낼 때 또는 사과할 때 합니다.
. 발은 뒤꿈치를 붙이고 윗몸을 30-45도 정도 숙입니다.
. 인사말은 고개를 숙이는 동작에서 끝냅니다.
. 숙인 다음 한 호흡 쉬고 천천히 허리를 폅니다.
. 숙일 때보다 조금 느린 속도로 몸을 일으킵니다.
5. 가벼운 인사
. 15도 이내에서 기본적인 요령대로 합니다. 한 호흡 쉬고 천천히 일어납니다.
. 감사할 때, 대기 요청할 때, 대답할 때 합니다.
6. 목례
. 윗몸을 굽히지 말고 가볍게 머리만 숙입니다. 눈으로 예를 표하며 부드러운 표정을 짓습니다.
. 자주 대할 때나 복도, 실내에서 합니다.
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★직장인의 예절 / 기본자세와 근무예절
*근무 예절*
1. 인사는 직장생활의 윤활유
직장에서는 나이, 사고방식, 경험, 입장이 서로 다른 사람들이 함께 일을 합니다.
따라서 업무 능률의 신장은 인간관계가 원활하고 함께 일하는 사람들의 힘이 모아져야 이룩됩니다. 매일 매일 직장생활을 유쾌하게 보내기 위해서는 존경심과 감사한 마음이 깃든 인사가 몸에 배는 생활을 해야 합니다.
2. 내가 먼저 인사를
. 정시에 바로 업무가 시작될 수 있도록 충분한 여유를 갖고 출근합니다.
. 주위 사람들에게 밝고 친절한 인사를 먼저 합니다.
. 어떤 특정 상사나 동료에게만 하지 않도록 주의합니다.
. 즐거운 하루는 나로부터 시작됨을 명심합니다.
3. 출 퇴근 도중에도 인사를
출퇴근 도중에 상사, 선배, 동료를 만났을 때에는 인사를 할까 말까 망설이지 말고, 먼저 적극적으로 인사합니다.
4. 인사의 생활화
부탁합니다, 수고하셨습니다, 감사합니다 등 인사의 생활화를 합니다.
5. 피해를 주었을 때나 실수를 했을 때
이런 경우 인사는
. 죄송합니다, 미안합니다, 실례했습니다 등 진심이 담긴 사과의 말을 건네도록 합니다.
6. 외출, 출장갈 때도 인사를
. 다녀오겠습니다, 많은 수고 바라네...
7. 출장에서 돌아오면 격려의 인사를
. 오! 김대리 수고했어요!
. 감사합니다 염려해주셔서 쉽게 일을 마쳤습니다.
8. 휴가 때에도 정중하게 인사를
. 휴가 전에는 '잘 부탁합니다' 라는 인사를 하도록 하며
. 휴가가 끝났을 때에도 '대단히 감사합니'다 라는 인사를 하여 주위 사람들에게 감사의 말을 전합니다.
9. 결근, 지각 때는 사과의 인사를
. 늦어서 죄송합니다!
10. 통화중에는
통화중에 상사가 출근할 때나 상사가 통화중에 출근할 때는 가볍게 목례를 합니다.
11. 퇴근할 때도 인사를
. 퇴근시간이 되면 아무 말 없이 퇴근하지 않도록 합니다.
. 다른 사람보다 먼저 갈 때는 잔무를 하고있는 사람에게 '먼저 실례합니다', '먼저 가겠습니다' 라는 인사를 합니다.
. 상사에게 '수고 하십시오' 라는 말은 적합하지 않습니다.
12. 인사는 마음의 문을 여는 열쇠
. 인사는 누구에게나 합니다.
. 인사는 먼저 보는 사람이 먼저 합니다.
. 윗사람은 반드시 답례를 합니다.
. 화장실에서는 인사를 하지 않아도 됩니다.
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★직장인의 예절/기본자세와 근무자세
*근무 자세*
1. 자세는 마음의 표현
근무중의 자세가 좋은 사람에게 그것만으로도 호감을 주고 신뢰감을 줍니다.
반대로 자세가 나쁜 사람은 상대방에게 나쁜 인상을 줄 뿐 아니라 업무의 능률도 오르지 않습니다. 근무하는 동안 정확한 자세를 유지하는 것이 아름답게 보이고 업무의 능률을 올리는 지름길이 됩니다.
2. 기본 자세
. 허리와 가슴은 펴고, 머리는 곧게, 입가엔 미소를 띠웁니다.
. 다른 사람과 이야기할 때 손을 몸의 앞으로 모으면 정중한 인상을 줍니다. 조례나 식장등에서 서 있는 자세입니다.
3. 보행 자세
. 등을 곧게 세우고 어께에 힘을 뺍니다.
. 무릎을 곧게 펴고 배를 당기고 중심을 허리 높이에 둡니다.
. 턱을 당기고 눈은 자연스럽게 앞을 봅니다.
. 걷는 방향이 직선이 되도록 합니다.
. 복도나 로비에서는 통행에 방해가 되지 않도록 합니다.
4. 의자에 앉는 자세
. 되도록 의자의 왼쪽으로부터 앉습니다.
. 의자 깊숙이 허리와 가슴은 펴고 안정되게 앉습니다.
. 두 무릎은 단정히 모아 붙이고 두 손을 가볍게 무릎 위에 놓습니다.
. 여직원의 경우 무릎과 다리를 모아 붙이고 옆으로 비스듬히 뻗습니다.
. 상황과 장소, 의자의 형태에 따라 앉는 자세는 다소 변합니다.
5. 책상, 의자에 앉는 자세
. 등받이와 등 사이는 주먹 1개 정도의 간격을 두고 깊이 바로 앉습니다.
. 책상과 윗몸사이는 적당히 띄우고 등받이에 기대지 않습니다.
6. 근무 중 피해야 할 행동
. 의자에 기댄 채 몸을 흔든다.
. 기지개를 켜거나 하품을 한다.
. 손님을 앞에 두고 옆 직원과 잡담을 한다.
. 책상이나 서류함에 걸터 앉는다.
. 책상의자에 다리를 꼬고 앉아 신발은 반만 걸치고 흔든다.
. 양손을 주머니에 넣은 채 걷는다.
. 책상의자에 비스듬히 앉아 일한다.
. 담배를 피우면서 일한다.
. 이쑤시개를 입에 넣은 채 걷는다.
. 남이 보는 데서 화장을 고치거나 무릎을 벌리고 앉는다.
. 사적인 통화가 잦고 길다.
. 귀를 후비거나 손톱을 깎는다.
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★직장인의 예절 / 옷차림과 몸가짐
*옷차림과 몸가짐*
바른 몸가짐은 모든 행동의 기본이며 교양의 척도입니다. 단정하고 우아한 몸가짐을 한 사람은 인품이 더욱 돋보입니다. 몸가짐이 바르면 어떠한 상황에서도 여유가 있습니다. 청결한 몸가짐으로 모든 사람으로부터 호감을 받도록 합니다.
1. 옷차림
(남자 직원)
- 양 복
. 유행에 민감하고 야한 디자인은 피합니다.
. 감색이나 회색을 기본으로 하고 화려한 원색은 피합니다.
. 바지는 줄이 잘 서 있어야 합니다.
. 바지의 길이는 구두위에 가볍게 닿을 정도로 합니다.
. 거래처의 방문이나 고객의 응대시에는 와이셔츠 차림은 피합니다.
. 명찰, 휘장은 정 위치에 부착합니다.
- 와이셔츠
. 백색이 원칙입니다.
. 손목은 양복 소매로부터 1센티미터 정도 보이게 합니다.
. 손목은 깨끗이 유지 합니다.
- 넥타이
. 양복과 잘 어울리는 것으로 합니다.
. 때, 얼룩, 구겨짐이 없도록 합니다.
. 혁대에 닿게 맞춰서 정당한 길이로 바르게 맵니다.
- 구두
. 흑색이나 짙은 갈색이 좋습니다.
. 케주얼화는 피합니다.
. 매일 닦아 윤기가 나도록 합니다.
- 혁대
. 흑색이나 짙은 갈색이 원칙입니다.
. 요란한 무늬가 있는 것은 피합니다.
(여자 직원)
- 근무복
. 항상 청결하며 단정하게 입습니다.
. 소매는 깨끗이 유지합니다.
. 소매를 걷어 붙이는 것은 피합니다.
. 명찰은 정 위치에 부착합니다.
- 블라우스
. 속이 들여다 보이지 않게 합니다.
. 속옷이 밖으로 나오지 않게 합니다.
- 스타킹
. 피부색에 가까운 것으로 합니다.
. 원색이나 무늬가 있는 것은 피합니다.
. 올이 빠지거나 늘어지는 것에 주의합니다.
- 양말
. 착용하지 않는 것이 원칙입니다.
- 구두
. 흑색이나 갈색이 좋습니다.
. 슬리퍼, 운동화, 케주얼화는 피합니다.
. 굽이 낮고 활동하기 편한 것으로 합니다.
2. 용모
(남자 직원)
- 머리
. 앞머리는 이마를 가리지 않도록 합니다.
. 옆머리는 귀를 덮지 않도록 합니다.
. 뒷머리는 와이셔츠 깃을 덮지 않도록 합니다.
. 자주 빗질하여 단정한 머리모양을 유지합니다.
- 얼굴
. 수염이 길어서는 안되며 매일 면도를 하도록 합니다.
. 항상 청결을 유지합니다.
. 미소 띤 밝은 얼굴을 합니다.
(여자 직원)
- 머리
. 앞머리는 눈을 가리지 않도록 합니다.
. 자주 세발하여 윤기있는 아름다운 머리를 유지 합니다.
. 리본 등 화려한 머리장식은 피합니다.
. 지나친 파머나 요란한 머리모양은 피합니다.
. 긴 머리는 묶어서 활동하기 편하게 합니다.
- 액세서리
. 요란한 것은 피합니다
. 근무중에는 가급적 하지 않는 것이 원칙입니다.
. 귀걸이는 귀에 붙는 간결한 것으로 합니다.
- 얼굴
. 얼굴색은 밝고 건강하게 보이도록 합니다.
. 화장은 밝고 청결한 느낌을 주도록 합니다.
. 눈화장은 엷게 합니다.
. 아이 세도우(eye shadow)나 속눈썹은 하지 않습니다.
. 미소 띤 밝은 얼굴을 합니다.
- 손톱
. 항시 짧고 청결하게 합니다.
. 매니큐어는 투명하거나 엷은 것으로 합니다.
. 매니큐어는 벗겨지지 않게 주의합니다.
3. 상대방에게 불쾌감을 주는 몸가짐
(남자 직원)
. 충혈된 눈
. 잠잔 흔적이 남는 머리
. 덥수룩한 수염
. 길게 자란 코털
. 지저분한 손톱
. 비뚤어진 넥타이
(여자 직원)
. 요란한 머리 모양
. 야하고 화려한 화장
. 눈을 가리는 긴 머리
. 화려한 액세서리
. 긴 손톱, 빨간 매니큐어
. 검은색 또는 무늬 있는 스타킹
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★기업인이 바라는 12가지
1. 윗사람과 아랫사람을 대하는 태도에 차이가 없을 것.
2. 유머가 있을 것.
3. 타인에겐 친절, 자신에겐 엄격할 것.
4. 진심으로 대하고 신뢰감을 쌓을 것.
5. 분노한 감정을 삼갈 것.
6. 타인의 좋고 나쁨으로 판단에 영향을 미치지 말 것.
7. 밝고 명랑한 성격으로 인생을 즐길 줄 알 것.
8. 자기 선전을 하지 말 것.
9. 통찰력과 직감이 우수할 것.
10. 노력이 자연스럽게 이루어질 것.
11. 산뜻한 느낌을 줄 것.
12. 본질에 대해서는 엄격하되, 인간관계는 유연하게 대처할 것.
*바람직한 인재상(설문조사) 응답자
신입사원
중견간부
경영자
1위
끈임 없이 노력하는 자(신입사원)
끈임 없이 노력하는 자(중견간부)
끈임 없이 노력하는 자(경영자)
2위
자기 계발(신입사원)
기업가의 리더쉽(중견간부)
자기 계발(경영자)
3위
생각의 표현이 명확(신입사원)
생각의 표현이 명확(중견간부)
기업가의 리더쉽(경영자)
4위
기업가의 리더쉽(신입사원)
자기 계발(중견간부)
생각의 표현이 명확(경영자)
*진실된 인간성은 사람들을 이끈다.
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★유능한 직장인이 되기 위해서는
◈ 첫인상이 중요합니다.
첫인상은 기억에 오래 남아 있으므로 좋지 않은 인상을 남겨 놓으면 그것을 지우기는 참으로 어렵습니다.
◈ 회사의 모든 사람은 한가족입니다.
회사 정문의 경비원이나 청소원에게도 좋은 인상을 심어주도록 합시다.
◈ 회사가 사원에게 일방적으로 일을 시킨다는 생각을 버려야합니다.
일은 스스로를 위해서, 나아가 회사를 위해서라는 긍지를 가져야 하겠습니다.
◈ 용모는 단정히 하며 마음자세 또한 바르게 되어 있는지, 스스로에게 물어 봅니다.
◈ 선배사원이 적당히 일을 처리한다고, 나도 덩달아 적당히 시간을 때우려는 생각은 버려야 합니다.
◈ 여러 상사들의 이름을 한 두번 들어서 외우기 쉽지 않지만 필히 노력해서 알아두어야 합니다.
상사의 이름을 몰라서 낭패 당하는 일이 없도록 합니다.
◈ 지시 사항을 정확히 파악하여 일을 처리합니다.
혼자 적당히 판단하여 일을 처리하는 것은 엉뚱한 결과를 초래할 수도 있습니다.
◈ 의문 나는 것은 그때그때 질문합니다.
모르는 것을 숨기다가는 그것이 쌓이면 자기발전에 크나큰 저해 요소가 될 수 있습니다.
◈ 결과보고는 정확하게 합니다. 미비한 점을 감추려다가 더 큰 화를 당하게 될 수도 있습니다.
◈ 처음 대면할 경우 서로 경계심을 갖게 됩니다.
그런 분위기를 해소하기 위해서는 웃음 띤 표정이 사람의 긴장된 마음을 풀어줍니다.
◈ 지시사항에는 확실한 발음으로 복창해서 믿음을 주어야합니다.
◈ 우물쭈물하다 보면 신임을 얻을 수가 없습니다.
◈ 자신의 행동에 책임을 질 수 있는 직장인이어야 합니다.
그렇지 못하면 불신을 받게 되고 인정받는 직장인에 되기 힘듭니다.
◈ 상사로부터 일이 맡겨질 때는 고맙게 받아들이고 최선을 다하면, 누구에게나 인정받는 직장인으로서 성장하게 됩니다.
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★직장생활의 3원칙
1. 상대방의 입장은 존중한다.
나보다는 상대방의 입장을 더 존중하고 이해하며, 주위사람들에게 폐가 되지 않도록 행동하는 직장생활의 에티켓 제1원칙입니다.
2. 약속은 반드시 시킨다.
회사에 채용되어 근무하는 것은 일종의 계약이므로, 회사의 규칙을 지키는 것도 '약속'입니다.
아무리 사소한 일이라도'약속'을 했다면 그것은 바로 '중요한 일'인 것입니다. 뭐든지"염려 마세요"또는 잘 알겠어요"하며 큰소리 치지 말고 그 약속을 지킬 수 있는가를 미리 생각해야 됩니다.
'약속한 것은 실행하는 태도' 이것이 바로 에티켓인 것입니다.
3. 능률을 생각한다.
직장은 능률적인 생산을 따지는 사회입니다.
아무리 일이 어렵다든지 일에 꼼꼼하다고 해도 하루종일 꿈지럭거려 하나도 제대로 매듭을 짓지 못한다면 직장인으로서는 부적격한 것입니다.
회사는 '할 수 없는 일 '을 당신에게 요구하지 않으며, 그 일에 소요되는 시간쯤은 미리 계산하고 있는 것입니다.
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★지시받는 요령과 보고 요령
1. 지시 받을 때의 요령
상사가 이름을 부르면 바로 똑똑하게 대답합니다.
만약 전화를 받고 있을 때 같으면 '네, 죄송합니다. 잠시만 기다려 주십시오'
반드시 메모하는 것을 습관화합니다.
메모는 6하 원칙에 따라 기록합니다.
지시 사항에 대한 반응을 보이며 끝까지 듣습니다.
지시 내용이 애매할 때는 그 자리에서 물어서 확인을 합니다.
지시를 다 받았으면 메모한 것을 요약하여 확인, 복창합니다.
2. 보고할 때의 요령
지시를 받은 후 실행했으면 반드시 보고를 합니다.
지시를 받았을 때 그것을 동료에게 미루어서도 안되고 그 결과도 지신이 직접 보고합니다.
결론부터 말하고 과정은 나중에 말합니다.
보고하려고 할 때 지시한 사람이 자리에 없을 때에는 반드시 메모하여 테이블에 놓고 나옵니다.
다른 직원이 알아서는 안될 보고라면 직접 말로 하지 말고 메모하여 전하는 것이 윗사람에 대한 에티켓입니다.
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★히딩크 신드롬'에서 배울점
지난 주는 48년 한국 월드컵 역사상 최초로 16강 진출이 확정된 역사적인 주간이었습니다. 온 국민을 하나로 묶은 16강 진출의 배후에는 히딩크 감독이 자리하고 있습니다. 사실, 1년 반 전의 한국 팀과 오늘의 한국팀에서 외견상 달라진 것은 감독 한 사람에 불과합니다.
이 점이 바로 목회현장에서 건강한 리더십을 발휘해야할 목회자들이 '히딩크 신드롬'을 한번 쯤 생각해보아야 할 충분한 이유를 제공해준다고 생각합니다. 삼성경제연구소에서 정리한 "히딩크 리더십의 교훈"에서는 히딩크 리더십의 성공요인을 『HI-FIVE』라는 6가지의 요소로 분석하고 있습니다.
1. 꿋꿋함과 소신(Hardiness)
히딩크는 훈련 결과가 상당기간 동안 성적으로 가시화되지 않았음에도 불구하고 자신의 축구철학을 확신하고서 '흔들림 없이 중심 잡힌 상태'를 유지했습니다. 이런 소신은 그의 경력과 승리 경험, 정확한 판단에 근거한 것이었습니다.
2. 공정성(Impartiality)
히딩크는 선수 선발에 관한 전권을 위임받는다는 확약을 받고 대표팀을 맡았습니다. 그는 외국인 감독이기 때문에 학맥, 인맥 등과 무관하게 실력위주로 선수를 선발할 수 있었으며, 이 때문에 선수들은 더 열심히 능력을 인정받으려 했습니다.
3. 기본의 강조(Fundamentals)
히딩크는 자율적인 분위기를 강조하면서도 엄격한 원칙을 고수했습니다. 뿐만 아니라 여러 가지 전술을 체계화하여 실전에서는 스스로 가장 적절한 판단을 신속히 내릴 수 있도록 했으며, 체계적인 체력강화 프로그램을 통해 기본을 튼튼히 해왔습니다.
4. 혁신의 축구(Innovation)
히딩크는 틀에 박힌 포메이션의 파괴, 멀티 플레이어의 육성 등을 통해 끊임없이 변형이 일어나는 창의적인 축구를 추구해왔습니다.
5. 가치의 공유(Value Sharing)
히딩크는 취임 초기부터 자신이 추구하는 축구의 스타일을 명확히 제시하였고 모든 선수가 이를 이해하고 공유하도록 유도했습니다.
6. 전문지식 활용(Expertise)
히딩크는 자신이 유럽에서 풍부한 경험을 쌓은 전문가로서, 글로벌 스탠더드를 도입하여 한국 축구의 눈높이를 한 차원 높였습니다. 이를 위해 전문화된 스태프를 효과적으로 이용하여 역할을 분담하고 시너지를 발휘하게 했습니다.
슬럼프에 빠진 한국 축구의 구조조정은 리더십을 포함한 모든 것을 원점에서 재점검함으로써 비로소 가능했습니다. 위기를 벗어나는 것은 일시적인 미봉책으로 해결할 수 없습니다. 근본적인 변화가 전제되어야합니다. 그리고 그 변화의 중심에는 언제나 준비된 리더가 존재합니다.
이번 월드컵에서 몇 명의 스타 플레이어에 의존한 팀들이 모두 탈락한 사실 만 보아도 탁월한 팀워크를 형성해낼 줄 아는 지도자의 중요성은 분명해집니다. 이번 주간은 목회현장에서 건강한 리더십을 발휘해야할 당신의 리더십 스타일을 『HI-FIVE』로 점검해보십시오.
월드컵이 가져다준 또 하나의 열매를 맞보실 수 있을 것입니다.
===삼성 경제 연구소==
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★위대한 기업가들에게 배우는 경영 원칙
1. 모험을 선택하라
위대한 기업가들은 모험을 스스로 선택한 자들이다. 그들은 모든 것을 스스로 해결해 나갔다. 그리고 그렇게 해결한 것이 또 다른 문제를 만들어내면, 다시 새로운 방법을 모색했다. 그 결과 그들은 변화에 익숙하게 대응할 줄 알게 되었다. 적어도 변화에 저항하는 것은 변화를 끌어안는 것보다 더 위험한 일이라는 것을 터득하게 된 것이다.
"안정성이라는 것은 시냇물에 떠내려가는 죽은 물고기와 같다. 이 나라에서 우리가 아는 유일한 안정성은 변화뿐이다." ― 헨리 포드
2. 경쟁을 두려워하지 마라
모험 정신으로 새로운 길을 개척한 산업시대의 기업가들이 '도적 갑부(Robber Barons)'라는 호칭을 얻게 된 이유는 무엇일까? 위대한 기업가들은 대부분 냉혹하리만큼 가차없는 태도로 경쟁을 펼쳤기 때문이다. 그들은 전 시대의 작고 정체된 세계를 완전히 뒤엎어버리고 그 자리에 치열한 교환과 전투로 이루어진 전혀 다른 기업 환경을 창조하며 처절하게 경쟁했다. 그러나 최고의 역량을 갖춘 자들은 스스로 감지한 기회를 놓치지 않고 그 위에 새로운 종류의 사업을 구축하여 시장을 지배했다.
"우리는 돌과 바위투성이인 곳에서 우리가 갈 길을 새로이 만들어 나가야 했다. 우리에겐 사업을 지탱할 경험도 없었다. 자본을 얻기는 매우 어려웠고, 신용이란 신비 그 자체였다." ― 존 D. 록펠러
3. 관리가 경쟁력이다
시장에서의 치열한 싸움에서 살아남은 후에 위대한 기업가들이 직면한 가장 큰 숙제는, 거대한 시스템 속에서 사업을 유지하기 위해 능숙하고 노련한 관리 기술을 발휘하는 것이었다. 하지만 기업을 세우는 것과 그것을 유지하는 것은 완전히 별개의 문제이다. 그들에게는 지침이 될 만한 관례가 없었고, 경영이론도 없었으며, 경험 또한 빈약했다. 그들은 현대적 경영이론을 스스로 만들어내야 했다.
"나는 우리의 이 비견할 데 없는 조직이 가진 가치는 공장의 가치 이상이라는 사실을 빈번히 상기시켰다. 내가 자본이라고는 한 푼도 없는 나의 협력자들과 공장 중 한쪽을 선택해야 하는 상황에 놓인다면, 나는 기꺼이 누구에게도 뒤지지 않는 우리 노동자들에게 갈 것이다." ― 앤드루 카네기
4. 리더십이 시대를 만든다
사업이 성장해 갈수록 재정의 확보보다 더 어려운 것은 인간 방정식을 푸는 문제였다. 좀더 정확히 말하자면 인간 방정식이 내포하는 본질 속에 무언가를 파악하는 일이었다. 산업시대의 기업가들에게 리더십은 이제 성공하기 위한 필수적인 요소였다. 그들은 전 세계에 걸쳐 흩어진 방대한 규모의 사업을 통합하고 육성하기 위해 리더십을 발휘했다. 조직이나 관리 문제뿐만 아니라 기업 활동에 참가하는 여러 다양한 사람들에게 통일된 비전, 상호 신뢰, 공통의 기업 정신을 불어넣기 위해 노력했다. 위대한 기업가들은 기업을 시작할 때 단지 사업가일 뿐이었지만 마지막 순간에는 시대의 리더로 남았다.
"모든 기업 활동 가운데 99퍼센트는 일상 업무가 차지한다. 총체적 100퍼센트는 그 나머지 1퍼센트를 어떻게 경영하느냐에 따라 결정된다." ― 앨프레드 슬론
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★세상은 이런 지도자를 원한다.-존 맥스웰
-인재를 계발하고 성장시키는 일은 리더쉽의 가장 중요한 요소이다.
-지도자의 가장 가까이에 있는 사람들이 그 지도자의 성공 여부를 결정한다.
-많은 사람들이 성공하기를 기대하는 사람이 대부분 성공한다.
-승리를 위해서 하는 게임과 지지 않기위해 하는 게임 사이에는 탁월과 평범이라는 차이가 있다.
-계속적인 성공은 계속적인 진보를 통해서만 이룰 수 있다.
1. 꼭 필요한 때에 적절한 방법으로 영향력을 발휘하는 지도자.
2. 비난은 자기에게 , 칭찬은 남에게 돌리는 지도자.
3. 사람들을 인도하기 이전에 자신을 바로 인도할 수 있는 지도자
4. 늘 엇비슷한 대답이 아닌 최상의 해답을 찾아내는 지도자,
5. 자기 자신보다는 조직과 사람들에게 더 큰 의미와 가치를 부여하는 지도자,
6. 자기 유익보다 다른 이들의 유익 위해 희생하는 지도자,
7. 자신을 다루는데 는 머리를.... 다른 사람을 다루는데는 가슴을 사용하는 지도자
8. 바른 길을 알고 그 길을 가며 그 길을 보여 줄 수 있는 지도자.
9. 사람들을 위협, 이용하지 않고, 그들에게 영감을 주고, 가슴에 동기를 심어주는 지도자.
10. 사람들의 문제를 알고 그들과 함께 살며 그들의 문제를 해결하기 위해 하나님 앞에
나아가는 지도자.
11. 자신의 인격을 자신의 지위보다 더 중요하게 인식하는 지도자.
12. 여론의 물결을 따라가기보다는 바른 여론을 형성해 가는 지도자.
13. 직관이 인격의 반영임을 이해하는 지도자.
14.특별한 수행을 하는 경우 외는 자신을 다른 사람 위에 두지 않는 지도자.
15. 큰일뿐만 아니라. 작은 일에도 정직한 지도자.
16. 먼저 자신을 다스림으로 다른 사람의 다스림 받지 않는 지도자.
17. 실패를 재기의 기회로 삼는 지도자.
18. 유행에 상관없이 언제나 올바른 방향(원칙 중심)을 제시하는 도덕적 나침반을 가진 지도자.
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★리더는 자신을 있게 한 순간과 사람들을 기억한다
Harvard Business Review/Special Issue
리더쉽은 부하직원들의 안위(comfort)가 아니라 복리(well-being)를 극대화하는 데 있으며, 자기 자신과 자신이 갖고 있는 맹점(blind spots)을 아는 일로부터 시작한다.
하지만 저의 직장생활 중 그때가 가장 동기부여를 받으면서 열심히 일했고, 만족할 만한 성과도 내놓았던 시절이었다고 생각됩니다.
여러분은 여러분의 부하직원들에게 무엇을 요구하고 있으며, 어떠한 동기부여를 지속적으로 하고 계십니까?
언젠가 훗날 여러분들의 부하직원들이 여러분들을 생각할 때, 훌륭하고 존경받을 만한 선배였다는 기억으로 떠올릴 수 있게 되신다면, 여러분은 훌륭한 리더였으며 성공한 샐러리맨이었다고 자부해도 좋으실 것입니다.
아테네의 철학자 소크라테스는 다른 아테네의 현자들보다 자신이 더 지혜로운 것에 대해 자신이 무엇을 모르고 있는 지를 알고 있지만,
다른 현자들은 자신이 무엇을 모르고 있는 지를 모르고 있다는 사실에서 찾았습니다.
있는 사실 그대로의 자신을 바로 알고 행동한다는 것, 자신의 무지를 인정할 줄 아는 솔직담백함은 정말 정말 인간다운 신뢰의 리더쉽의 첫걸음일 것입니다.
신속하고 정확한 의사결정능력은 리더의 중요한 요소이며, 그와 같은 능력을 위하여는 훌륭한 사람들을 여러분 주위에 보다 많이 두어야 한다.
옛날 동양 군주들을 보면, 책사(策士)들이 군왕들의 곁에 항상 있었음을 알 수 있습니다.
中農 출신의 유방이 항우를 제치고 중국천하의 왕이 된 것도, 유방에게는 최전선의 전투에 있어서는 한신(韓信), 전략과 전술에 있어서는 장량(張良), 민심수렴과 병참에는 소하(蕭何)라는 명신들이 있었고, 유방은 자신의 부족함을 이들을 통하여 채울 줄 알았으며 적재적소에 인재를 활용하였다는 점에서 찾을 수 있을 것입니다. 반면, 楚의 명문 출신이었던 항우는 독선에 빠져 선대(先代)를 이은 범증이라는 책사를 점점 멀리하더니 결국에는 천하를 빼앗끼고 최후를 맞은 것을 역사는 기록하고 있습니다.
여러분 주위에는 어떤 유형의 사람들이 모여 있습니까?
리더쉽은 대부분 위기 속(in a crisis)에서 드러난다.
옥중에서 풀려나 임진왜란을 승리로 이끈 이순신 장군의 리더쉽과 용병술에서 이를 충분히 알 수 있을 것입니다.
또한 빚덩이의 회사요 악성 노사분규로 존망의 기로에 서 있던 한국전기초자를 회생시킨 서두칠 CEO도 같은 반열에 설 수 있을 것입니다.
위기관리를 위한 귀사의, 자신의 대응책은 무엇입니까?
마틴 루터킹의 영감(inspiration)과 명확하고 깨끗한 도덕적 비전(clear moral vision)은 전문가로서의 평생에 있어서 깊음과 피상적인 것(depth & superficiality), 중요한 것은 사소한 것(the import!!ant & the trivial)의 차이를 알게 해 주었다.
영감과 정렬(inspiration & passion), 맑고 깨끗한 영혼과 정신, 그리고 인내와 파트너쉽(persistence & partnership)은 리더에게 요구되는 일종의 덕목이라고 할 수 있을 것입니다.
진리는 영원하되, 편법과 권모술수는 잠시 동안 승리한 듯 하나 결국에는 패망의 선봉임을, 우리는 의미도 모호한 각종 게이트 사건을 통하여 그 교훈을 얻을 수 있을 것입니다.
여러분 회사의 임직원들은 어떠한 일에 열정을 가지고 몰입되어 있습니까?
원칙과 규칙이 무시되고, 경쟁에서 오직 승리만을 위하여 도덕성은 팽개친 채 앞만 보고 달려가고 있지는 않습니까?
잭 웰치는 어머니를 자신의 리더쉽 교사라고 하면서, 어머니의 이웃에 대한 조건없는 사랑과 매우 엄격한 성취에 대한 기준(My mother did run the neighborhood…taught me about unconditional love and …set very tough standards for achievement.)을 가지고 자신을 가르쳤다고 했습니다. 그리하여 그는 혼자로서는 사업에서 절대 성공할 수 없으며, 자신보다 뛰어난 사람들을 발굴하고, 최고의 사람들(best people)과 함께 일하는 데서 승리를 얻을 수 있다는 교훈을 얻었다고 합니다.
여러분들은 자신보다 뛰어난 조직구성원들을 진정으로 존경하고 있습니까?
여러분들은 자신보다 뛰어난 사람들을 발굴하고 채용하고 육성하기 위하여 어떠한 노력을 하고 있습니까?
여러분들은 최고의 인재들과 팀을 이루어 최고의 성과를 창출하고 계십니까?
오늘의 결론도, 경쟁력의 궁극적 원천은 바로 인적자원이라는 사실입니다……
---------------------------------------------------------<<휴넷에서 펌>>
진정한 리더란 무엇일까요?
진정한 리더십은 또 무엇인지...??
최근에는 이런 말들이 많이 들린다.
틀린것이 아니라 다르다고..
그렇담 리더와 리더십에 대한 저마다의 의견 또한 다르지 않으까요?
파워의 의식에 대해 떠 오르네요.
진정한 파워 의식은 또 무엇일까요?
유답여행을 떠나신 분들이라면 파워가 뜻하는것이 뭘지 아실꺼라 생각합니다.
리더. 리더십. 파워..
같이 붙여서 생각해 보면 어떨까요?
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★어떤 상사가 부하의 의욕을 죽이는가.
삼성경제연구소는 최근 ꡐ리더십과 다면평가ꡑ(張相秀 상무) 보고서를 통해 부하의 근무의욕을 죽이는 상사를 예시했다.
부하의 의욕을 죽이는 가장 대표적인 상사로 ①ꡐ부하의 의견을 듣지 않는 사람ꡑ이 꼽혔다. 예를 들어 부하의 의견을 제대로 들어주지도 않거나, 부하가 말하기 전에 상사가 먼저 자기 의견을 말하는 사람. 더 나쁜 경우는 ②토론을 통해 함께 결정한 것을 아무런 설명없이 실행 직전에 바꿔버리는 상사.앞으로는 함께 논의하기가 싫어진다.
③결정하거나 행동하지 않고 ꡐ시간벌기ꡑ만 하는 사람도 기피대상. ④ꡐ뭐든지 하라ꡑ고는 하지만 초점이 없는 상사도 마찬가지다. 우선 순위가 없고 숲 대신 나무만 보기 때문. ⑤뭐든지 100%완벽주의 태도도 지적됐다. 돌다리 두드리기만 하다보니 타이밍에서 매번 뒤지는 것.⑥업적부진자나 팀웍파괴자,무기력자에게 아무런 조치도 취하지 않는 경우도 대표적인 불량 상사로 지목됐다.
업무스타일 뿐 아니라 인간관계가 좋지 않은 경우도 많다. ⑦모두가 있는데서 꾸짖는 상사가 대표적인 예. ⑧안보이는데서 험담하는 상사도 비슷한 경우. ⑨불공평하고 편애하는 상사도 기피대상이다. 가장 나쁜 상사에는 ⑩ꡐ정보를 왜곡하고 거짓말하는 사람ꡑ이 꼽혔다.
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보고서는 또 미 캘리포니아대의 엠 맥콜 교수를 인용해 ꡐ좋은 리더의 특성ꡑ도 함께 제시했다.
좋은 상사에게는 △사람의 가장 우수한 부분을 이끌어낸다△새로운 관점에서 사물을 생각하는 통찰력이 있다△변화를 초래하는 것에 적극 참여한다△위험을 감수하는 용기를 가진다△ 실패로부터 학습한다△비판에 귀를 귀울인다△학습기회를 추구한다△문화의 차이를 받아들인다△광범위한 사업지식을 추구한다△성실하게 행동한다는 등의 특성이 있다는 것.
맥콜 교수는 ꡒ이같은 리더십은 개발이 가능하지만 개발속도에는 개인차가 있다ꡓ며 ꡒ조직의 지속적인 발전을 위해서는 성장속도가 빠른 사람을 조기에 발굴하는 선발과정이 중요하다ꡓ고 말했다.
위에 예시된 상사의 여러가지 모습 중 당신은 어떤 유형에 속하는가?
2001.12.18 동아일보
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★듣기 선수가 되라
우리에게 있어서 감각이라 함은 오감의 부분이 먼저 떠 오를것이다.
물론 유답에서 다루는 감각은 거기에 하나를 더하는 거죠.
이번에는 평소에 많은 사람들을 대하는 사회속의 사람으로써...
듣는것에 대한 이야기를 하고 싶다.
모든 일이 이뤄지기 위해서는 자신의 상품이나 자신을 PR하는 것도 중요하겠으나. 그 전에 듣는것 또한 잘 해야만 한다.
또하나의 감각인 듣기의 자세에 대해 5가지 정도로 나눠 알아보자.
이 세상에는 잘 듣기것으로 먹고사는 이가 있다. 그 사람은 누구일까?
--> 정신과 전문의다.
정신과 의사들은 듣는데 탁월한 선수다. 환자가 찾아오면 처음부터 환자 이야기만 듣는다. 그렇다보나 환자는 자신의 속내를 거리낌없이 쏟아 놓는다. 환자가 말하는 내용을 통해 정신과 의사는 환자를 진찰하고 병적 원인을 찾아내고 처방을 한다.
모든 대인 관계는 대화로 시작한다고 한다. 그러나 보통 대화를 하면 남의 이야기를 듣기보다는 자신의 이야기를 하는 데 주력하다보니 대화가 될 리가 없다. 그래서 효과적인 대화를 하려면 우선 잘 들어주는 즉 경청하는 자세가 매우 중요하다. 상대의 이야기를 잘 들어주는 사람은 주변으로부터 신뢰를 받는다. 뿐만 아니라 말은 1분 동안 125단어를 이야기할 수 있으나 반면에 500단어를 들을 수 있어 효과적이기도 하다. 남의 이야기를 듣는 자세에는 다음과 같이 다섯 가지가 있다.
첫째, <무시하기>다.
이는 가정에서 아버지들이 자주 취하는 듣기 자세다. 아이들이 호기심을 갖고 아버지에게 말을 걸면서 무엇인가 물어보면 대체로 무시하고 듣지 않는다. 남이 이야기하는 것을 전혀 듣지 않는 것이다.
둘째, <듣는 척하기>다.
상대방을 인정하고 마치 듣는 것처럼 행동하는 것이다. 상대가 말하는 내용 중 10% 정도를 듣는 단계다. 부부간의 대화에서 남편이 종종 취하는 단계다. 부인이 수다를 떨면서 대화를 건네면 마치 듣는 것처럼 행동하지만 거의 안 듣는 단계다. 이는 조직에서도 흔히 볼 수 있는 모습이다.
셋째, <선택적 듣기>다.
이는 상사가 부하의 말을 들을 때 취하는 자세로 어떤 것은 듣고 어떤 것은 안 듣는 자세다. 민주적 리더십보다는 전제적인 리더십을 발휘하는 사람일수록 이런 경향이 강하다. 상대가 말하는 내용 중 30%정도를 듣는 셈이다. 조직의 CEO에게 브리핑을 할 때 CEO가 취하는 모습에서 볼 수 있는 자세다.
넷째, <적극적 듣기>다.
이는 흔히 말하는 'Active Listening' 으로 그나마 바람직한 자세라고 할 수 있다. 상대가 말을 하면 손짓발짓해가며 맞장구를 쳐주고 적극적으로 들어주는 자세다. 그러나 남의 이야기를 주의 깊게 듣지만 귀로만 듣기 때문에 상대가 말한 내용 중 70% 정도밖에 듣는데 그친다고 한다. 마음으로는 듣지 않는 단계이다.
다섯째, <공감적 듣기>다.
귀와 눈 그리고 온 가슴으로 듣는 가장 바람직한 자세다. 상대의 말을 거의 90%이상 듣는 자세다. 연애를 할 때 생각을 해보아라. 이땐 상대가 말하는 내용을 그야말로 자신의 이야기처럼 맘을 활짝 열고 듣는다.
이런 말이 있다. '말을 배우는 데 2년이, 침묵을 배우는 데 60년이 걸린다.' 상대가 누구든지 대화에서 가장 중요한 것은 유창한 '말하기 선수'보다는 '듣기 선수'가 되어야 한다.
한자 '聽' 자를 보자. 이 '聽' 자를 분석해보면 재미있다. 바로 <耳 + 王 + 十 +目 + 一 + 心 >으로 구성되어 있음을 알 수 있다. 이 한자를 경청이라는 관점에서 헤아려 나름대로 의미를 주어 보면 이렇다. "왕(王)처럼 큰 귀(耳)로, 그리고 열 개(十)의 눈(目)으로 즉 진지한 눈빛으로, 하나(一)된 마음(心)으로 그러니까 진심으로 들어주어라."
성공적인 인간관계를 하려면 바로 대화에 있어 '癌적인' 요소라고 할 수 있는 말하기를 경계해야 한다. 올 가을이 가기 전에 당신이 성공이란 걸 낚아 보려면 무엇보다 잘 들어주는 '듣기 선수 체질'을 다듬어 보아라. 잘 들어주는 이에겐 항상 사람이 모이기 마련이다
당신은 성공을 원하십니까///!!
그럼 지금부터라도 듣는 연습을 해 보심이 어떨까요 ^^*
< 참고 : 인트라넷21 >
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★변해야 산다. 감각을 열자 !!
너무나 많은 정보들이 내 주위를 넘쳐 흐르고 있다. 그것들 중에 선택은 하는 것은 누구의 몫인가!!
바로 나 자신이다. 변해가는 이 세상의 수 많은 정보들 가운데 무엇을 기준으로 선택할 것인가.
우선은 내가 원하는 것이 무엇인지에 대한 생각이 필요하다.
여기선 그 원하는 바가 있다는 가정하에서 볼 필요가 있다.
내가 원하는 것이 있고, 내가 선택할 기준은...
우리는 power라는 단어를 자주 떠 올리게 된다.
power라...force와 같은 힘을 의미하지만 그 내면의 시작점은 차이가 있다. 그럼 power를 기준으로 잡았다고 가정하자.
내가 원하는 바가 있고, 그 기준이 있고.
이제는 감각을 살려서 내가 필요한 것이 무엇인지 잘 살펴보자.
먹힐 것인가? 먹을 것인가?
(제공 : intrsnet21)
경제가 더더욱 어려워진다고 한다. 이곳저곳 들리는 소리는 한숨뿐이다. 그래서 모두들 ꡐ변해야 산다ꡑ고 이구동성이다. 그만큼 세상살이에 있어 변화 지수가 그만큼 높아졌다는 얘기다. 더군다나 시절이 하수상하니 시대적으로 경영혁신이니 자기 개혁의 바람이 거세게 부는 때다.
그런데도 비즈니스맨들은 자기 개혁의 한계에 부딪히는 게 다반사다. 원래 변화란 놈이 ꡐ변화된 생각과 행동ꡑ에서 나오는 것이기에 더욱 그렇다. 비즈니스맨들은 당신이 좋았던 시절이나 그때 함께 했던 사람, 조직이나 문화 등에 익숙하다. 그렇기에 당신을 변화시키는 작업에 어려움은 한 겹 더해진다.
이제는 세월가면 승진하고 봉급도 올라가는 탄탄대로는 없다. 앞서가는 사람 뒷다리 잡는 식으로는 살아남을 수 없는 시대라는 뜻이다. 개인이든 기업이든 철저한 자기 변신이 없고서는 어디서고 버림받는 세상, 약육강식 무한경쟁의 시대임을 뼈에 새겨야 할 것이다.
그렇다면 변신을 위해 어떤 것들이 필요할까?
우선, 변화를 즐길 줄 아는 유연한 마음자세가 필요하다. 작고 사소한 변화일지라도, 그것이 외적인 것이든 내적인 것이든 자기 것이 되기까지는 불편한 게 당연하다. 그리고 새로운 것에 호기심을 갖고 즐길 줄 아는 자세가 중요하다. 자기 주변에서 일어나는 변화, 자기에게 일어나고 가해지는 변화들을 빨리 받아들이는 유연함이 있을수록 자신에겐 도움이 됨을 명심해야 한다.
당신이 가지고 있는 척도 안에서 모든 것을 해결하고 그만큼만 받아들이려 하는 것은 이제 ꡐ고집ꡑ에 지나지 않는다. 시대가 변화하면서 서로 간의 커뮤니케이션이나 자기 표현 방식이 변화했다. 작은 그릇으로 모든 걸 받아들이려 했다간 굶어죽기 십상이다.
변화에는 저항이 따르기 마련이다. 사람이든 조직이든 본질 자체가 변화에 적응하는 속성을 지니고 있다. 담배나 술을 좋아하는 사람이라면 이 말을 쉽게 이해할 수 있을 것이다. 끊어야지, 끊어야지 하면서도 백해무익하다는 걸 알면서도 맘처럼 안 되지 않던가? 건강상의 이유든 무슨 이유든 도저히 끊지 않고는 어떻게 할 수 없는 지경에 이르러서야 결단을 내리는 것이다. 변화 역시 그렇다. 변화하지 않으면 안 되는 궁지에 몰려서야 스스로 변신을 시도하는 것이다.
성공한 사람들은 변신의 시점을 적절히 잘 수용한 사람들이다. 과감한 자기 개혁을 행동으로 옮겼기에 그들 몫으로 성공을 얻게 된 것이다. 이제 남은 건 이것뿐이다. ꡐ고통이 없으면 얻는 것도 없다(No pain, No gain)ꡑ라는 평범한 세상살이의 지혜로 당신의 과감한 리스트럭처링(restructuring)에 들어 가는 일 말이다.
데이비드 맥널리는 ꡒ지금은 제 아무리 독수리라 해도 날개를 힘차게 젖지 않고는 살아남기 어려운 변화의 시대ꡓ라고 말한다. 변화는 누구에게나 공평하다. 당신이 대기업의 비즈니스맨이든 중소기업의 비즈니스맨이든 자영업을 하든 무슨 일을 하든 받아들이지 않는 자에겐 용서가 없다.
이젠 ꡐ변화ꡑ는 필수 과목이다. 아직도 피부로 느끼지 못한 사람이라면 당신의 ꡐ성공 인생ꡑ을 만드는 작업은 시작 하나마나다. 변화가 빠진 성공 인생작업은 뭐 없는 찐빵에 지나지 않는다. 이 세상에 적을 두고 살고 있는 이상, 변화는 몸을 실을 수밖에 없는 세상의 흐름이 되어 버린 것이다.
아마 당신은 알을 깨고 새가 나오는 모습을 한 번쯤은 봤을 것이다. 알은 하나의 세계다. 새에게 있어 알은 태어나기 위해 파괴하지 않으면 안 되는 벽인 셈이다. 이제는 알을 깨는 작업을 운명으로 받아들이는 새가 되자. 자신 앞의 변화를 온전히 받아들여 자기의 것으로 승화시킬 줄 아는 사람 말이다. 이제 당신을 이렇게 설득하라. 나! 아무개는 일상의 변화를 먹고살아야 한다고. 그리고 다음 질문에 스스로 답해 보라.
ꡒ잡힐 것인가, 잡을 것인가? ꡓ
ꡒ먹힐 것인가, 먹을 것인가?ꡓ
이젠 호박에 줄만 그어서는 안될 일이다.
자! 이제 기지개를 펴고 powr의 날래를 달고, 자신의 비전을 향해 달려나가 보자.
아하..비전이라는건 좀 더 구체적으로 조금더 자세히...
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★당신을 재부팅하라
민족성을 그릇에 비교한 이야기가 있다.
중국인은 돌 솥 같다고 한다. 달구기가 여간 어려운게 아니지만 일단 뜨거워 진 다음엔 좀처럼 식지 않는게 이들이다. 그래서 식은 줄 알고 잘못 손 대었다간 혼쭐나기가 십상이라고 한다.
영국인은 잘 그을린 놋그릇 같다고 한다. 화끈 달아 오지도 않고 언뜻 보아선 얼마나 뜨거운지 모른다.
일본인은 은그릇 같다고 한다. 조금만 힘을 주어도 잘 찌그러지지만 쉽게 펼 수 있다.
이들에 반해 한국인은 양철냄비 같다고 한다. 그래서 쉽게 달아오르고 쉽게 식는다. 그러면서도 소리만 요란하다고 한다. 비즈니스 맨으로서 당신을 보자면 당신은 어떤 유형인가? 리뷰(Review)해 보아라.
프로는 교육, 훈련보다는 자기학습에 대한 열정으로 탄생한다고 한다. 사람은 자기 자신이 필요를 느낄 때 강한 학습 욕구가 나타난다. 진정한 프로가 되기를 원하는 사람은 배우려는 자세를 가져야 한다.
다시 당신의 성공무대인 일터로 되돌아 왔다. 올해도 80여일밖에 남질 않았다. 우선 흩어진 당신의 마음부터 가다듬고 학습 마인드를 챙겨라. 그리고 다음의 ꡐ자기학습 7계명ꡑ으로 당신을 재부팅(Re-Booting) 하는 데 적극 나서라.
첫째, 당신의 직업 마인드를 명확히 해라.
둘째, 발 빠른 학습자가 되라.
셋째, 빈 머리를 채워라.
넷째, 학습 매니아가 되라.
다섯째, 90년대 지식은 버려라.
여섯째, 자기 학습의 행복감을 즐겨라.
일곱째, 하기 싫은 일부터 하라.
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★사람 고치는 의사에서 컴퓨터 명의로,
경영인으로 거듭난 안철수 사장
ꡒ시간 정복, 원칙, 고집… 안철수의 5가지 성공 비결ꡓ
서울 의대 시절 자신의 컴퓨터에 침입한 바이러스를 고치려다 백신을 개발해 '컴퓨터 의사'로 전업(?)한 안철수 씨. 95년 '안철수연구소'의 사장으로 다시 변신, 올해 코스닥 등록 후 황제주로 떠오르고 있다. 이제 또 글로벌 통합보안회사로 막 발돋움하고 있는 안철수연구소의 안철수 사장. 그의 성공 비결은?
안철수 사장(39)은 한국에서 가장 바쁜 사람이다.
컴퓨터에 대해 무지하더라도 그의 이름 '안철수'를 모르는 사람은 없을 것이다. 그의 유명세는 바이러스 잡는 백신을 개발해 무료 배포한 때부터 시작됐지만 워낙 독특한 삶과 철학으로 그는 더 유명해졌다. 간단한 이력을 살펴보면 이렇다.
1962년 부산에서 태어나 부산고를 거쳐 서울대 의대에 진학한다. 대학 시절 우연히 친구의 하숙방에 들렀다가 컴퓨터에 매력을 느낀 후 바이러스가 기승을 부리던 89년 마침 자신의 컴퓨터가 바이러스에 감염되자 본격적인 백신 개발에 나선다. 그 유명한 V3를 비롯한 백신 프로그램을 속속 개발하다가 95년 비로소 주식회사 형태의 '안철수컴퓨터바이러스연구소'를 설립한다. 변신에 변신을 거듭, 현재 '안철수연구소'가 탄생되었고 지난 9월 코스닥 등록에 이르러, 주가가 연일 치솟고 있다.
안철수의 성공 비결은?
안철수 사장을 처음 만난 사람은 누구나 '아니 저렇게 수줍음 많고 내성적인 사람이 어떻게 사업을 성공적으로 할 수 있었을까' 하는 의문을 가지게 된다. 도무지 호방한 사업가의 이미지라고는 찾아볼 수 없는 그의 성공 비결은 무엇일까. 그만의 독특한 인생 철학을 들어본다.
그는 시간을 정복한다
그의 시간 활용은 가히 초인적일 정도다. 의대 재학 시절 자신의 컴퓨터에 침입한 바이러스를 잡기 위해 백신 개발에 도전한 이후, 그는 '의대 공부와 컴퓨터'란 두 마리 토끼를 잡는 전략을 짠다.
ꡒ전공 공부에서 뒤진다는 말을 듣기가 싫어서 남들 공부하는 새벽 3시까지는 의학 공부를 하고 그 이후 3시부터 6시까지 컴퓨터와 씨름했습니다. ꡒ7년 동안 하루 3시간씩밖에 안 잔 것이죠.ꡓ
그 결과 박사 학위도 따고 백신 개발에도 성공했다.
ꡒ회사를 설립한 후에 유학을 가서는 회사 경영과 공부를 병행하느라 이틀에 한 번밖에 못 잤어요.ꡓ
그는 결코 자투리 시간도 놓치는 법이 없다. 엘리베이터 기다리는 시간도 그에게는 소중한 재산이다.
ꡒ우리 회사 건물 엘리베이터는 10분 이상 기다려야 탈 수 있거든요. 그 시간에만 책을 읽어도 한 달에 두 권은 읽어요.ꡓ
그는 원칙과 약속을 지킨다
안철수 사장은 원칙과 약속을 잘 지키기로 소문이 나 있다. 사실 기자가 이메일로 인터뷰를 하겠다는 안 사장의 제안에도 마음을 푹 놓고 있었던 것은 그런 그의 철칙을 믿었기 때문이다. 일단 약속한 이상 소홀히 할 리가 없으므로. 지금까지 40년 동안 살면서 단 한번도 원칙을 안 지키거나 못 지킨 적이 없냐는 질문에 그는 딱 잘라 말했다. ꡒ없어요.ꡓ
반드시 약속을 지키는 데 대해서 한 가지 원칙이 있다. '절대로 다른 사람에게 피해는 주지 않겠다'는 것. 애써 개발한 백신을 7년 동안 무료 보급한 것도, 직원들에게 무상으로 개인 주식을 나눠준 것도 '좋은 회사를 만들어 사회에 공헌하겠다는 원칙'에 입각한 행동이었다. 지난 97년 맥아피(현 NAI)사의 인수 제의를 단호히 거절한 것도 역시 이 같은 원칙 때문이었다.
그는 고집스럽다
ꡒ맥아피 사에서 회사를 넘기라면서 내놓은 돈이 천만 불이었어요. 그 돈이면 평생을 펑펑 쓰면서 휴양지에서 보낼 수 있는 액수죠.ꡓ
그런데 거절했다? 남들 보기에 이상하리 만큼 안 사장은 '거꾸로' 길을 걸어왔다. 서울 의대만 졸업하면 보장되는 탄탄한 의사의 길을 마다하고 컴퓨터에 뛰어든 것부터 그랬다. Y2K 바이러스로 세상이 겁먹고 있을 때 'Y2K는 없다!'고 외쳤으며 99년 코스닥 열풍이 불 때 '거품론'을 주장하며 요지부동했고 주식이 폭락하고 있는 이때 코스닥 등록을 감행했다. 결과적으로 그의 예상은 적중했다. ꡒ옳다ꡓ 싶은 생각은 끝까지 밀고 나가는 소신이 오늘날 그를 있게 했다.
그는 독서광에 메모광이다
안 사장은 술, 담배는 전혀 못하고 노래방이나 비디오방에 가본 적도 없다. 운동도 잘하지 못한다. 시간적인 여유가 없어 여행도 하지 못한다. 오로지 취미라고는 '독서'뿐이다. 그는 어린 시절부터 책만 읽었다고 해도 과언이 아니다. 학교 도서관에 있는 책을 섭렵했고 걸어다니면서도 책을 읽었다. 중학교 1학년 때 토인비를 보고, 고등학교 때는 삼중당 문고를 모조리 섭렵했다. 대학교 때는 추리소설을 즐기기도 했다.
한때 바둑을 배우고 싶어 바둑 관련 서적 50권을 독파했다는 일화는 유명하다. 장르를 가리지 않고 글자란 글자는 모두 읽는 습관이 수십 년에 걸쳐 안 사장의 몸에 배어 있다. 엘리베이터 기다리는 시간까지 책을 읽는 것은 당연한 습관이다. 메모는 독서에 자연스럽게 따라온 습관이다. 사무실이든 가방 속이든 책 아니면 메모지뿐이다. 안 사장은 ꡒ정보를 얻을 때만큼 행복한 순간도 없다ꡓ고 말했다. 요즘에는 주로 경영 노하우를 배우려고 경영학 관련 서적을 주로 읽고 있다.
업무 시간 외에는 가족에게 충실
많은 사람의 생각과 거꾸로 가는 것이 또 하나 있다. 안철수 사장은 결코 자신이 성공했다고 생각하지 않는다.
ꡒ혹시 '버티컬 리미트'란 영화 보셨나요? 저는 마치 제가 벼랑을 오르고 있는 것 같아요. 한참 올라가다 아래쪽을 내려다보면 까마득하고, 손을 놓으면 떨어져 죽을 것 같고, 앞은 구름에 가려 정상이 있는지조차 모르겠어요. 꼭 그런 심정이에요.ꡓ
안철수 사장에게는 같은 의대 출신인 아내와 초등학교 6학년인 딸 설희 양이 있다. 가정에서는 어떤 모습일까.
ꡒ업무 시간 외에는 가족에게 충실하려고 노력합니다.ꡓ
이 말이 원칙인 이상 안 사장은 100% 가족에 충실한 가장일 것이다. 하지만 스스로에게 매기는 점수는 70점 정도로 야박하다. 그에게 아내와 딸은 정신적인 지주이다.
ꡒ아내는 삶과 세상을 보는 가치관이 저와 너무나 일치합니다. 의사의 길을 접었을 때뿐 아니라 회사 설립 같은 제 인생의 굵직굵직한 변화가 있을 때마다 아내가 묵묵히 지원해주었죠. 아내가 없었다면 지금의 제가 없었을 겁니다.ꡓ
딸의 교육 방침은 ꡒ남을 배려할 줄 아는 사람이 될 것ꡓ. 그런데 요즘 그는 은근히 걱정스럽다.
ꡒ한없이 착하다보니 친구들한테 너무 많은 손해를 당하고 와요. 남을 배려하라고 했는데 계속 당하라고만 할 수도 없고 그냥 보고 있자니 마음이 상하고….ꡓ
안 사장 가족의 컴퓨터 실력은 어느 정도일까? 아내는 업무에 지장이 없을 정도, 설희 양은 꽤 잘해서 프로그래밍에 관심을 보이고 있어 틈 나는 대로 가르쳐주고 있다고 한다.
기자는 끝으로 다소 엉뚱한 질문을 던졌다. 이번 미국 테러 사건에 대해서 어떤 생각을 갖고 있는가, 하고.
ꡒ고3때 박정희 대통령 시해사건 이후 가장 놀랐던 사건이었어요. 거시적인 시간에서 보면, 강경 대응의 목소리가 우세한데 감정적 보복보다 무고한 민중이 다치지 않도록 하는 게 우선이라고 봅니다. 경영자의 시각에서 보면, 이 사건을 계기로 전 세계 경기는 더 침체에 빠질 게 분명하죠. 장기적으로는 전 세계적으로 사이버 테러를 포함한 전 분야에 걸쳐 '보안'에 대한 관심이 커질 겁니다.ꡓ
-제공 : 여성조선-
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★코카콜라의 3차원 마케팅
어떻게 24시간 3차원 마케팅을 할 것인가?
존 스비오클라(시카고 소재의 컨설팅 업체인 다이아몬드 클러스터
인터내셔널社 부사장. 그는 3차원 마케팅을 하고 있다.)
고객은 자신들이 비즈니스를 하려 할 때 그 때가 몇 시인지를 신경쓰지 않는다. 대신 기업이 고객을 위해 신경을 써야만 한다. 고객을 영구적으로 잡아두려면, 기업은 고객이 원하는 시간과 장소에 언제라도 그곳에 있어야 한다.
고동색의 거품나는 설탕물, 다시 말해 코카콜라를 글로벌 현금인쇄기로 만든 로버트 우드러프는 유명한 말을 했다. ꡒ나는 코크를 팔만 뻗으면 마실 수 있게 만들고 싶다.ꡓ 이런 단순한 목표를 가지고, 그는 코카콜라를 세계 최초의 글로벌 제품으로 만드는 일을 시작했다.
현재 코카콜라는 내가 3차원 마케팅이라고 부르는 개념의 가장 좋은 사례다.
그 3차원이란 누가, 언제, 어디서의 3가지다.
코카콜라는, 자판기와 놀라운 유통망을 통해, 누가 코크를 사는지를 파악하고, 고객이 언제, 그리고 어디서나 마실 수 있도록 하는 일을 잘 해내고 있다.
인터넷이 도래할 때까지, 이 ꡐ모든 곳ꡑ 전략은 코카콜라와 같은 몇몇 극소수의 마케팅 능력을 가진 회사만을 위한 것처럼 보였다.
그러나 현재 모든 기업에 허용된 저가의 보편적인 기술로 인해, 이제 기업들은 분명한 고객 지식과 타게팅에 기반해 언제 어디서의 3차원 마케팅 리더가 되려는 시도를 하지 못할 이유가 없다.
우리는 이미 아메리칸 온라인(AOL)과 피델리티 등 마케팅 리더들이 코카콜라의 뒤를 따르고 있음을 목격하고 있다. 고객은 현재 인터넷 서비스 제공업체, 웹, TV, 휴대폰, PDA 등을 통해 AOL에 접속할 수 있다. 그리고 AOL은 학교, 자동현금입출금기, 각종 체인점 등 물리적 장소에도 자사의 존재를 드러낼 계획을 갖고 있다.
(유답지기도 AOL메신저를 쓰고 있써유...^^)
한편 피델리티는 모든 형태의 무선기기를 통해 고객이 자사의 주식거래 및 금융 정보를 이용할 수 있게 만든 최초의 회사중 한 곳이다. 그리고 최근 이 회사는 GM과 손잡고 모든 GM 차량에서 피델리티 계좌에 접속할 수 있게 해 주는 프로젝트를 진행중이다.
AOL과 피델리티가 이 방향으로 적극 나서고 있는 이유는?
모든 사람이 인터넷과 핸드폰을 통해 모든 장소에서 항상 연결될 가능성이 있다면, 기업은 그들이 항상 자사의 제품이나 서비스를 이용할 수 있기를 바라기 때문이다.
금융 거래 등 가치있는 제품이나 서비스를 언제 어디서나 이용할 수 있는데 따른 파워를 생각해 봐라. 고객은 자신이 가장 관심이 있는 순간에 그 제품이나 서비스를 이용할 수 있을 뿐만 아니라, 그것들을 더 많이 사거나 이용할 가능성이 있다.
제품이나 서비스 보편성은 1위가 된다는 것이 모든 것을 의미하는 일종의 경주다. 언제 어디서나 접근한다는 측면에서 최대의 경쟁사보다 한 발 앞설 경우, 그 회사는 실질적으로 난공불락의 시장점유율을 확보할 것이다.
펩시는 80년이나 코카콜라를 추격하고 있지만, 아직도 코카콜라의 시장점유율에 큰 영향을 미치지 못하고 있다.
마찬가지로 피델리티와 경쟁하려고 하는 금융 서비스 회사들은 피델리티가 이런 보편성을 획득할 경우 추격자의 위치를 벗어나기 힘들 것이다.
장소와 시간의 제약 속에서 고객을 이해하면, 이런 보편적인 가용성은 절대 획득될 수 없다. 그러나 고객들로 하여금 그들이 원하는 시간과 장소에서 비즈니스를 할 수 있게 만들면, 기업은 고객들의 자연스런 구매 패턴, 다시 말해 그들의 진짜 욕망을 이해할 수 있게 된다. 하지만 제품이나 상품을 24시간 연중무휴로 제공하지 않고는, 기업은 이렇게 할 수 없다.
은행은 이런 24시간 연중무휴의 강력한 효과에 대해 어렴풋이 감지하고 있다. 온라인 고객이 거래은행을 변경하는 일은 오프라인 고객에 비해 50%나 낮으며, 여기에 전자적으로 공과금을 내는 고객은 더욱 그렇다.
오늘날 누가-언제-어디서의 3차원 가운데 한 두 개를 잘 이용하는 기업은 몇 개가 있지만, 세 개를 모두 잘 하는 기업은 없다.
랜즈 엔드社 같은 다이렉트 마케팅 회사는 누가 어디에서 자사의 카탈로그를 읽고 있는지를 알고 있다. 이 회사들은 ꡐ누가ꡑ를 분석해 새로운 제품을 제공하고 기존 고객들로부터 더 많은 구매를 이끌어 낸다. 또 그들은 누가 어디에 살고 있는지를 알고 있다. 그러나 그들은 누가 어디에 쇼핑을 가며, 어디에서 물건을 사는지는 알지 못한다.
누가, 언제, 어디서의 3차원
장소(어디에)도 큰 비즈니스가 될 수 있다. 다시 말해 대형 소매회사들은 장소 파악을 과학의 수준으로 끌어올려 이용하고 있다.
샘 왈튼이 새로운 월마트 소매점을 지을 장소를 찾기 위해 미국의 주요 지역들을 소형 프로펠러 비행기로 날아다니기 시작한 이래, 월마트와 맥도날드 같은 회사는 장소의 문제를 고도의 과학으로 발전시켰다.
그리고 이들이 찾은 장소는 엄청난 부를 가져다주고 있다. 이들의 유명한 장소 선정 능력으로, 맥도날드는 매일 4,500만명 이상의 고객을, 월마트는 매주 9천 만명 이상의 고객을 유치하고 있다. 그럼에도 양사는 그들의 개별 고객에 대해서는 실질적으로 아무 것도 모른다.
각 고객에 대한 개인적 프로필은 없으며, 단지 어떤 종류의 고객이 방문하고 그 장소는 어디인가를 예측하는 집합적인 통계만이 있을 뿐이다. 맥도날드는 이런 개인이 누구이며 어떻게 그들과 효과적으로 접촉하는가에 대해 알지 못하기 때문에, 고객의 구매 결정에 영향을 끼쳐 특별한 날에 버거킹에 가는 대신 자사 매장을 찾도록 만들 수 없다.
당연히 시간(언제)은 가장 오해받고 있으며 가장 추구되지 않고 있는 마케팅 차원이다. 대부분의 기업은 전통적인 쇼핑과 근무 시간의 유산이 갖고 있는 잠재성을 무시해 오고 있다.
그럼에도 누가, 언제 구매할 기분인가를 이해하는 것보다 매출과 시장점유율에 더 중요한 것은 없다.
일부 대기업은 고객의 욕망의 시점을 파악하기 위한 노력을 다소 조악한 형태로나마 기울이고 있다.
일례로 일본의 세븐-일레븐社는 아침, 점심, 방과 후, 저녁, 저녁 후 등 고객의 수요 시점에 맞춰 하루에 5번 매장의 물품을 다시 채운다. 이를 통해 고객의 마음에 신뢰가 구축되고 있는데, 세븐-일레븐은 고객이 필요로 하는 것을, 고객이 필요로 할 때, 갖고 있을 것이란 점을 그들은 믿을 수 있기 때문이다. 이런 초기 형태의 노력중 또 다른 형태는 누군가 야후에서 자동차 항목을 검색하고 있을 때 그에 맞춰 자동차 광고 배너를 띄우는 등의 일이다.
3차원 전략을 구사하려 할 때, 기업은 확실한 평가방법도 마련해야 한다. 기업은 이런 마케팅 효과에 대한 분명한 평가를 통해 더 많은 고객을 더 많은 수익성 있는 제품에 더 효과적으로 유인할 수 있음을 보여줄 필요가 있다.
이런 누구-언제-어디서 마케팅 능력의 핵심은 기술이다.
그리고 3차원 전략을 기술 전략과 통합하는데는 3단계의 과정이 있다.
첫 번째, CIO는 만들어 내는 각각의 새 인터페이스가 새로운 도전이자 기회란 점을 인식해야 한다. CIO는 고객에 대한 자사의 단일성을 보여주는 일을 도와줄 수 있는 기술 아키텍처를 갖고 있어야만 한다. 일례로 인터페이스는 매번 새롭거나 달라서는 안된다. 코카콜라를 매번 살 때마다 병 크기와 색깔이 다르다고 한번 생각해 봐라. 그랬다면 현재 우리가 알고 있는 그런 코카콜라 이미지는 없었을 것이다. 이것은 CIO가 각종 메뉴, 음성 메일, 이메일, 웹 인터페이스 등을 통해 고객을 유인하려 할 때 명심해야만 하는 사항이다.
두 번째, CIO는 이런 인터페이스 아키텍처를 고객 가치 관리 접근법과 확실하게 연결해야만 한다. 각각의 인터페이스 접촉점은 끼워팔기, 품질, 서비스를 위한 컨트롤 접촉점이 될 가능성이 있기 때문이다.
세 번째, CIO는 이런 정보 시스템들이 회사의 경영 시스템들이 할 수 있는 사항들을 컨트롤하거나 최소한 영향을 미친다는 것을 보여줘야 한다. 다시 말해 CIO는 회사가 적어도 고객의 구매 사이클만큼이나 빠르고 유연한 경영 시스템들을 창조할 수 있도록 항상 도와주기 위해 노력해야 한다. 시스코는 매일 결산을 할 수 있다. 그만큼 시스코의 비즈니스 사이클을 빠르다. 귀사는 어떤가?
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누가 cio가 뭐죠...?
*CIO, 정보서비스 담당 중역, CFO, 기술담당 중역, 관리 및 기획중역들이 CIO 역할을 행합니다.
*이러한 중역들은 기업전반에 걸쳐 향상된 제품과 서비스로 최고의 가치를 제공하는데 주력하고 있습니다.
*또한 기업의 정보기술 전개방향과 사내표준을 결정함으로써 기업조직이나 외부 고객들이 보유한 가치를 최대한 증대 시키도록 노력합니다.
*무엇보다 CIO는 정보기술 조직이 비즈니스를 효과적으로 이끌도록 하는 주된 변화를 선도하고 있습니다.
*CIO들은 신기술을 껴안는 옹호자로서 활동합니다. 그들은 기업에 절대적으로 필요한 지식(knowledge)을 공유할 수 있게 합니다.
*CIO는 고객과 긴밀한 관계를 형성하는데 실패했다면 경쟁자들로 인해 커다란 불이익을 겪게 된다는 것은 잘 알고 있습니다.
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★당신이 노는 물은 다르다
우리 시대의 대표적인 골드 칼라인 스티븐 스필버그 감독에 관한 이야기다. 그가 헐리우드의 명감독이 되기까지는 실패에 좌절하지 않고 재도전하려는 불굴의 의지가 토대가 되었다고 한다.
스필버그는 어려서부터 영화에 관심이 많았다. 그러나 10대 시절에는 촬영현장에서 쫓겨나기를 밥 먹는 듯했으며, 영화에 대한 관심과 애정이 가장 컸던 17세 때는 부모가 이혼하는 터에 혼자서 16mm 카메라로 실력을 쌓아야만 했다.
그후 스필버그는 유니버설 스튜디오에 매일 아침 정장 차림으로 출근하면서 어렵게 영화계에 입문했으나 촬영에 지나치게 간섭한다는 이유로 쫓겨나는 수모를 당하기도 했다.
그러나 스필버그는 좌절하지 않았다. 그는 다시 헐리우드를 떠돌다가 제작자 데니스 호프만에게 발탁되어 단편영화 '앰브린' 제작을 맡아 감독으로 인정받게 되었고, 이어 '조스'가 대성공을 거두자 일약 스타덤에 오른다.
그러자 스필버그는 자신의 대성공에 도취된 나머지 안하무인격으로 교만을 부리기 시작했다. 할리우드는 그의 재능과 능력은 인정하지만 지나친 교만과 허세는 받아들이지 않았다. 물론 헐리우드는 다시 스필버그를 추방했다.
이렇게 추방당한 스필버그는 마침내 작은 성공에 들떠 교만과 아집으로 똘똘 뭉친 자신의 모습을 발견하게 되고 냉정하게 자신을 돌아보면서 잘못을 뉘우치게 된다. 스필버그는 이것을 계기로 재기에 나섰다. 그래서 'ET' 라는 최고의 히트작을 세상에 내놓으면서 정상 우뚝 서게 된다.
추후 스필버그는 이렇게 말했다. "내가 헐리우드에서 쫓겨나지 않았다면 아울러 추방당한 이후로 스스로 반성하지 않았다면 'ET'를 만들 수 없었을 것이다"
이처럼 누구에게나 위기와 곤경은 닥쳐온다. 혹시 당신이 딜레마에 빠져 있다면 이 사람을 생각해보아라. 그는 초등학교를 중퇴했다. 시골에서 구멍가게를 경영했으나 곧 파산울 하고 만다. 그 빚을 갚는 데 15년이나 걸렸다. 결혼을 했지만 불행한 결혼이었다. 하원에 입후보했다. 2번이나 낙선했다. 다음엔 상원에 입후보했지만 역시 2번 낙선했다.
그는 역사에 남을 연설을 했지만 청중은 외면을 했다. 신문에서 매일 얻어맞고 반 이상의 국민들로부터 배척을 당했다. 바로 링컨 대통령의 과거사다.
남아프리카에 두 명의 세일즈맨이 시장 개척을 위해 파견되었다. 얼마 후 이 두 사람으로부터 각기 다른 내용의 전보가 날라 왔다. 한 사람은 "아프리카 사람들을 관찰한 결과 구두를 신은 사람이 단 한 명도 없음. 그들은 구두에 대해 아는 바가 없어 구두를 팔 수 있는 가능성은 제로!" 또 다른 한 사람은 "아프리카 사람들을 세심히 관찰한 결과 구두 신은 사람은 한 사람도 없음. 그러므로 구두를 팔 수 있는 가능성은 무궁무진!!!"
똑같은 상황을 놓고 한 사람은 부정적인 시각을 보았으며, 반면에 다른 한사람은 긍정적인 시각으로 본 것이다. 단순한 차이지만 결과는 큰 차이가 날 수 밖에 없었다. 위기도 보기 다름이다. 성공하는 사람은 아무 쓸모 없는 바닷물에서 소금을 만들어 낸다. 바닷물에는 2%에 달하는 물이 있다고 한다. 당신이 처해 있는 위기는 바로 가능성이 있는 성공의 바닷물이다.
자긍심을 잃지 마라. 당신이 노는 물은 남들과 다르다. 비록 지금 위기에 처해 있지만 당신은 성공을 위한 2%를 보고 뛰기 때문이다.
Never! Never!! Never!!! Give Up! 당신이 노는 물은 정말 다르다.
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★조 토레 vs 잭 웰치 .. 누가 최고의 경영자인가..
미국 프로야구 월드시리즈 3연패의 위업을 달성한 명감독 vs 현존하는 최고의 경영자로 불리는 기업인.
조직을 관리하는 전문경영인으로서 과연 어느 쪽이 더 훌륭할까.
미 경영전문지 포천은 은근히 '명감독'의 손을 들어줬다.
이 잡지는 뉴욕 양키스를 3년 연속 월드시리즈 우승팀으로 이끈 조 토레(60) 감독과 불세출의 경영자로 통하는 제너럴일렉트릭(GE)의 잭 웰치(65) 회장을 놓고 서로의 경영능력을 비교․분석하는 색다른 접근을 시도했다.
그 결과 토레 감독이 야구팀이 아니라 기업체를 운영하는 인물이었다면 웰치 회장에 맞먹거나 그를 능가하는 걸출한 경영자였을 게 틀림없다는 결론을 내렸다.
'부하직원의 잠재된 역량을 최대한 끌어내는 동시에 상사를 만족시키는 전천후 일꾼,게다가 경쟁에 나서면 십중팔구 승리로 이끈다…'
이 잡지는 토레 감독을 이렇게 묘사하며 아마도 이런 자질을 갖춘 전문경영인이 있다면 기업으로선 더 이상 바랄 나위가 없을 것이라고 거듭 강조했다.
물론 웰치 회장이 결코 이런 덕목에서 뒤처지는 인물은 아니다.
하지만 토레 감독이 가지고 있는 특유의 강점이 그를 '둘도 없는 경영자'로 꼽도록 주저하지 않게끔 한다고 이 잡지는 지적했다.
대개 경영자들에게선 찾기 힘든 그의 장점은 다름아닌
'감성지능'(emotional intelligence).
미국의 유명 심리학자 대니얼 골먼이 주창한 이 감성지능은 기술혁명이 진전되고 경쟁이 치열해질수록 타인을 배려할 줄 아는 따뜻한 인간형이 제값을 받게 된다는 논리와 연결된다.
즉 협력과 팀워크가 한층 중시되기 때문에 감성 경쟁력을 가진 지도자가 절실하다는 것.
포천은 토레 감독이야말로 전문성과 감성을 겸비한 이른바 '신감성형 리더'라며 그가 지휘봉을 이어받으면서 시작된 양키스의 부활을 근거로 들었다.
전설의 홈런왕 베이브 루스가 속했던 야구팀으로도 유명한 양키스는 호화 멤버를 자랑하면서도 1980년대와 1990년대 중반까지 단 한차례의 우승도 일궈내지 못한 '모래알 군단'이었다.
그런데 토레가 1996년 사령탑으로 등극한 후 상황은 달라졌다.
지금까지 5년동안 월드시리즈에서 4차례 우승,3년 연속 승리를 기록하며 다시 최강팀으로 발돋움한 것.
그의 성공 전략은 선수들을 대상으로 한 철저한 1 대 1 '감성마케팅'.
선수 개개인을 인간적으로 대하며 동기부여를 유도,내재한 가능성보다도 더 큰 힘을 발휘토록 한 게 주효했다.
토레는 '상사'와의 관계에도 결코 소홀히 하지 않았다.
양키스 구단주인 조지 스타인브레너가 토레 감독을 자신과 "가장 좋은 관계를 맺은 감독"이며 "혀를 내두르게 할 정도로 뛰어난 경영자"라고 입에 침이 마르도록 칭찬하는 것도 무리가 아니다.
이러한 감성을 내세우는 전략이 자칫 역효과를 일으킬 수도 있지 않느냐고 반문하는 일부 사람들에게 양키스 팀 멤버들은 이구동성으로 말한다.
토레 감독이 '너무나도 인간적'인 것은 사실이지만 결코 자제력과 판단력을 잃는 모습을 본 적이 없다고.
출처 :한국경제
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★리더 어떻게 육성할 것인가
유능한 리더가 최고의 경쟁우위 원천으로 작용함에 따라 이러한 리더를 육성하기 위한 리더십 역량의 개발이 기업의 성공을 좌우하는 전략적 이슈로 부각되고 있다.
지난해 11월 GE는 잭 웰치의 후계자로 3명의 후보(제임스 맥너니, 제프리 임멜트, 로버트 나델리) 중 40대의 젊은 임멜트를 임명하여 세계의 이목을 집중시켰다. 후보자 하나 하나가 세계 최고의 경영자로서 전혀 손색이 없는 이들 리더가 하루아침에 땅에서 솟아나듯 탄생하는 것이 아님은 분명할진데, GE는 어떻게 하여 경영자 양성소라는 평을 들을 만큼 유능한 리더를 이토록 많이 배출해 내고 있는가?
경쟁우위 원천으로서의 리더십
GE는 오랜 기간동안 리더십 자질을 갖춘 인재를 발굴하고 육성하는데 주력해왔다. 80년대까지만 해도 우리의 가장 중요한 자원은 발전(Progress)이라고 주장하던 GE가 오늘날에는 리더가 가장 중요한 자원이라고 강조하는 데서도 그 사실을 알 수 있다. 리더의 중요성을 인식하고 여기에 막대한 자원을 투자하는 기업은 비단 GE만이 아니다. 미국의 교육훈련 관련 한 전문지에 의하면 98년 미국 기업은 경영자들의 리더십 자질 개발에 연 607억 달러를 투자한 것으로 되어 있다. 뿐만 아니라 세계적인 최고 경영자들은 자사의 미래 리더들을 발굴하고 육성하는데 개인적으로도 많은 시간을 투입하고 있다.
바야흐로 유능한 리더가 최고의 경쟁우위 원천으로 작용하고 있으며, 이에 따라 리더십 개발도 기업의 성공을 좌우하는 전략적 이슈로 부각되고 있는 것이다. 그렇다면 경영자를 어떤 과정을 통해 훌륭한 리더로 탈바꿈시킬 수 있을까? 최고의 리더십 개발 역량을 보유하고 있는 기업은 어떻게 리더십 개발 프로그램을 설계, 운영하고 있는가?
비전 달성 수단으로서의 리더십
미국의 생산성 및 품질 관련 한 연구센터에 의하면 리더십 역량 개발 면에서 최고를 달리고 있는 기업들의 공통된 특징 중의 하나는 미래의 리더 육성 프로그램을 경쟁우위 원천 중의 하나로 인식, 사업전략과의 긴밀한 연계 하에 이의 개발 및 운영에 많은 자원을 투입하고 있다는 점이다. 예를 들면 휴렛 펙커드는 인터넷 시대의 초우량 기업으로 발전하기 위해, 과거에 중시해왔던 기술 중심에서 나아가, 사업과 관련된 보다 나은 의사결정을 내릴 수 있도록 리더십 역량을 개선하는데 주력하고 있다. 휴렛 펙커드의 현 CEO인 피오리나가 경영자의 리더십 개발에 적극적으로 참여하여 자사의 비전 실현을 위한 수단으로 리더십 개발 프로그램을 활용하고 있는 것이 그 예라 할 수 있다.
이외에도 존슨 앤 존슨은 미래의 리더 육성에 적합하도록 후계자 육성 프로그램과 성과 관리 시스템을 수정하였다. GE도 80년대와 90년대에 걸쳐 추진된 혁신활동으로 인해 계층이 축소되고 승진 기회가 줄어듦에 따라 예비 경영자들에게 리더십을 발휘할 새로운 기회를 제공할 필요성을 인식, ꡐ세션 Cꡑ 인사회의를 마련하여 유능한 경영자를 체계적으로 발굴, 육성, 평가하고 있다.
리더십 개발을 위한 접근법
이처럼 기업의 비전을 달성하고 경쟁우위를 확보하는데 핵심적인 역할을 하는 리더십을 개발하기 위해서는 어떻게 해야만 하는가? 비전을 수립하여 선포하는 것만으로는 소기의 목적을 달성하기란 거의 불가능하다. 아무리 좋은 비전이라 할지라도 조직 문화, 사업 전략 등 기업 전체적인 면에서 실행을 위한 변화를 이끌어내지 못하면 공허한 메아리에 불과할 뿐이기 때문이다.
따라서 이하에서는 선진 기업의 리더십 육성 프로그램을 분석한 여러 학자들의 연구 결과를 바탕으로 전략적 리더십을 개발하는 방법에 대해 설명하기로 한다. 이들의 분석에 의하면 리더십 개발 면에서 최고를 달리고 있는 기업들은 리더십 필요성의 자각(Awareness), 미래에 대한 기대(Anticipation), 실행(Action), 기업내 타 기능과의 조화(Alignment), 사후 평가(Assessment)의 다섯 단계로 구성된 리더십 개발 프로세스를 운영하고 있다.
● 리더십 필요성의 인식
리더십 개발의 출발점은 그 필요성을 인식하는 것에서부터 출발한다. 리더십 개발의 필요성은 환경 변화, 새로운 사업 기회의 등장 등 외부적 요인과 내부적인 요인에 의해 제기된다. 대표적 예로, 아서 앤더슨은 파트너의 리더십 개발 필요성을 파악하기 위해 내부 및 외부 자료를 모두 활용하고 있다. 내부 자료로는 고객 및 종업원 만족도 조사, 내부 평가 자료 등이 있으며, 이를 통해 파트너의 역량과 고객 대응력 등을 파악한다. 외부 자료로는 시장조사를 통해 얻는 사업 환경 관련 자료와 새로운 관리 기법의 등장 등과 관련된 정보, 학자들의 새로운 연구결과 등을 활용하여 파트너 개발 프로그램을 설계, 운영하고 있다.
한편, 이러한 리더십 개발 프로그램은 사업의 단편적 필요성 등 단기적 관점이 아닌 장기적 관점에서 운영되는 것이 무엇보다 중요하다. 이러한 관점에서 로열 더치 쉘은 리더십 개발 담당자들이 최고경영위원회 구성원들과 지속적인 대화를 하도록 규정하고 있을 뿐만 아니라, 해당 프로그램의 수혜자인 사업부 리더들의 의견을 수렴하여 프로그램의 목표와 기대 효과, 예산 등을 확정한다. 특히, 쉘은 리더십 프로그램의 개발시에 글로벌 차원의 연구조직을 구성, 리더십과 관련된 최신의 연구결과와 외부적 시각이 반영될 수 있도록 하고 있다.
최근에는 이러한 리더십 개발 기능이 과거 사업부 차원에서 이루어지던 경영 스킬 개발 기능과는 엄격히 구분되어 전개되고 있으며, 특히 전사 차원의 의사결정 효율성 확보와 전략 실패 방지에 중점을 두고 있다.
● 미래에 대한 기대
훌륭한 리더십 개발 프로그램의 공통점 중의 하나는 현재가 아닌 미래를 강조하고 이에 대비할 수 있도록 프로그램 내용을 구성한다는 점이다. 즉, 시장, 경쟁, 기술 등의 면에서 미래에 발생 가능한 환경 변화에 능동적으로 대응할 수 있는 리더십 역량(Leadership Competence)을 개발하는데 주력하고 있다.
이를 위해 리더십 면에서 앞서가고 있는 기업들은 먼저 자사에 필요한 리더십 역량이 무엇인지, 혹은 성공적 리더의 특성이 무엇인지를 구체적으로 파악하는데 많은 노력을 기울이고 있다. 한가지 특이한 사실은 이들 기업이 자사에 필요한 리더십 역량을 개발함에 있어 외부의 자문에 의존하기보다는 가능한 한 내부적으로 필요 역량을 파악하고 개발하며, 최고경영자가 이에 앞장서고 있다는 점이다.
즉, GE는 리더십 프로그램을 제작함에 있어 미래 사업 환경 변화와 그에 따른 리더의 필요 자질을 파악하기 위해 전세계 경영자들을 인터뷰한다. 존슨 앤 존슨과 휴렛 팩커드 또한 최고경영자와 임원들이 직접 참여하여 리더십 프로그램을 제작을 지원하고 있다.
또한 이들은 자사의 시장내 위치, 사업 특성, 지리적 위치 등을 고려하여 필요 역량을 규명하고 지속적으로 육성해가고 있다. 예를 들어 존슨 앤 존슨은 미국에서 성공적인 리더십 역량이 유럽과 아시아에 어떻게 전파될 수 있으며, 또 어떤 역량이 추가적으로 필요한지를 분석하는 팀을 가동하고 있다. 아서 앤더슨 또한 자사의 과업을 수행하는데 필요한 행동 유형을 파악하여 리더십 역량을 규명하고 있다. 즉, 아서 앤더슨은 리더십 개발 프로그램을 통해 자사가 개발하고자 하는 리더(파트너) 유형으로 변화 담당자, 전략적 사고를 하는 사람, 글로벌 감각을 지닌 사람, 사업에 대한 조언자, 팀 리더, 인재 육성자, 유능한 의사소통자, 전문 지식 제공자 등을 지적하고 있다. 이외의 다른 기업들도 자사의 사업 특성에 맞는 역량을 개발하는데 주력하고 있음은 물론이다.
● 실행
리더십 역량 육성을 위한 다음 단계는 실행을 통해 앞에서 규명된 필요 역량을 확보하는 것으로서 리더십 개발 프로세스의 핵심 단계에 해당된다. 대부분의 선진 기업들은 리더로 하여금 행동을 통해 경험하고 학습하면서 역량을 습득하도록 유도하고 있다.
예를 들어 GE의 잭 웰치 회장은 경영자 육성 과정용 학습 프로그램(Action-learning Topic)을 선택하는데 직접 관여하고 있으며, 참석자들로 하여금 선택된 과제를 수행하는 과정에서 회사의 전략 방향을 결정하는 스킬과 사고, 리더십 등을 습득하도록 한다. GE는 또한 교육 참가자들을 러시아 등 해외로 보내어 현지에서의 GE 사업 운영 방안을 제안하도록 하고, 일부 제안은 실제로 실행하기도 하는 등 경험을 통한 리더십 역량 개발을 중시하고 있다. 이외에도 GE는 관리자를 전문적인 변화 담당자로 육성하는 변화 촉진 프로세스(CAP：Change Acceleration Process)를 운영하여 이러한 과정을 이수한 사람들 중에서 GE의 변화를 이끌어갈 리더를 선발하고 있다.
존슨 엔 존슨의 경우도 1997년부터 경영자 컨퍼런스를 운영하여 리더십 표준을 개발하고 사업과 관련된 중요 문제들을 적용하여 경영자들로 하여금 이러한 표준을 충족시키도록 하고 있다. 프로그램 참가자들은 6내지 9개월의 교육을 이수한 후 실행 결과에 대한 보고서를 제출해야 한다. 존슨 앤 존슨이 경영자 컨퍼런스를 통해 달성하고자 하는 목표는 경영자의 직위에 따라 상이하다. 즉, 최고경영자의 경우에는 조직 개발과 관련된 스킬 육성을, 중간 경영층의 경우에는 개인적인 리더십 스킬 육성을 목표로 하고 있다.
● 리더십 역량과 기업 내 타 기능의 조화
개발하고자 하는 리더십 역량은 기업 내 타 기능과 조화될 수 있어야 하며, 이를 위해서는 공식적인 CEO 승계 계획을 반영하여 리더십 교육활동을 전개해야 한다. 이 분야에서 앞선 기업들은 필요 자질의 평가, 피드백, 리더십 역량의 개발 및 승계 계획을 서로 밀접히 연계시켜 운영하고 있다. 이러한 통합된 모델 하에서는 리더십 개발이 조직 내 정보흐름을 원활히 유지하고 훌륭한 자질을 갖춘 인재를 추적, 관리하여 지속적으로 발전할 수 있도록 하는데 그 중점이 두어진다.
예를 들어 존슨 앤 존슨에서는 리더십 역량 개발을 위해 여러 분야에 걸쳐 리더의 행위와 관련된 질문서를 작성, 상사․동료․부하 등으로부터 360도 전방위 평가를 하며, 사후에 취약한 분야를 보완할 수 있도록 교육 프로그램 제작에 그 결과를 반영하고 있다. GE 역시 리더십 개발 프로그램을 경영자 승계 계획과 연계하여 운영하고 있다. GE는 모든 임원들을 대상으로 ꡐ세션 Cꡑ란 인사위원회를 통해 경영 성과는 물론 GE 가치에 대한 이해 및 실천 정도 등을 평가한다. 이 평가에서 GE가 특히 중요시하는 사항은 GE 가치의 실천과 관련된 내용이다. 즉, 평과 결과 경영 성과는 좋지 않지만 GE 가치를 잘 실천하고 있는 구성원에 대해서는 성과를 높일 수 있는 기회를 다시 한번 제공함과 동시에 점수도 높게 부여한다. 그러나 그 반대의 경우에는 평가 점수가 낮을 뿐만 아니라 승진에서도 불리한 대우를 받게 된다.
그 이외에도 GE는 차세대 사업 리더인 중간 관리층 육성과 관련해서도 독특한 원칙을 설정, 적용해가고 있다. GE는 관리자들이 스스로 자신의 리더십 자질을 개발하고 육성함으로써 역할 모델이 될 수 있도록 자극할 뿐만 아니라 이를 적극 지원하고 있다. 즉, GE는 크로톤빌 연수원을 활용, 매년 만명의 우수 인재(High Performance Individual)를 선발, 교육하고 있다. 이러한 교육 훈련을 통해 현재 GE는 본사에 500여명의 경영자를 보유하면서 필요시 각 사업부에 파견하여 경영 성과 향상을 지원하도록 하고있다. 탁월한 성과와 리더 육성이 선순환의 사이클을 형성하면서 발전하고 있는 대표적 기업이 바로 GE인 것이다.
또 다른 예로 휴렛 팩커드도 리더의 자질을 개발, 육성하는데 남다른 노력을 기울이고 있는 대표적 기업 중의 하나이다. 휴렛 팩커드는 특히, 회사가 글로벌화 됨에 따라 리더십에 있어서도 다양성을 강조하고 있다. 즉, 조직의 다양한 목표를 달성할 수 있도록 새로운 리더십 모델을 개발하여 필요 인재를 육성하고 있다.
이처럼, 리더십 개발에서 베스트 프랙티스라고 할 수 있는 기업들은 자질있는 인재를 선발하여 자사의 상황을 반영한 적절한 프로그램을 개발, 교육시킴으로써 기업의 비전과 목표 달성에 꼭 필요한 리더를 육성하고 있다는 공통점을 지니고 있다.
● 평가
조직 내 우수 인재를 대상으로 리더십 육성 프로그램을 적용한 후에는 반드시 그 효과를 평가할 필요가 있다. 일반적으로 이 분야의 선진 기업들은 리더십 개발 담당자, 컨설턴트, 재무 담당자 등이 중심이 되어 교육 참가자의 반응, 지식 습득의 정도, 행위 변화, 사업성과의 창출 정도 등의 네 가지 관점에서 평가를 하고 있으며, 이 외에 고객 만족, 종업원 만족 등과 관련된 사항을 평가하기도 한다.
예컨대 아서 앤더슨은 리더십 교육 후, 교육 효과와 리더십 과정 평가의 관점에서 방대한 양의 자료를 수집하여 리더십 교육이 성과 향상에 얼마나 기여했는지, 어떤 내용이 보완되어야 하는지 등을 지속적으로 평가하고 있다. 구체적으로 아서 앤더슨은 리더십 교육이 이루어질 때마다 교육 실시 직전, 직후, 그리고 3개월 후 등 3번의 평가를 시행하여 교육 효과를 모니터링하고 있다. 이 중에서 특히, 교육 효과 평과는 리더십 교육을 받은 사람과 그렇지 않은 사람을 비교하는 방식으로 고객 만족도가 얼마나 향상되었는지 등을 평가하며, 2년 주기로 이루어진다.
아서 앤더슨이 이처럼 교육 효과 측면과 교육 참가자 만족도 측면을 모두 고려하는 것은 리더십 교육에 있어 내외적 균형을 맞추기 위함이다. 즉, 교육 프로그램에 따라서는 참여자의 만족도는 높으나 그 효과가 작다거나 또는 그 반대의 경우가 있을 수 있기 때문에 이 두 가지 모두를 충족시키고자 하는 것이다. 아서 앤더슨은 이러한 교육훈련을 위해 매출액의 6%를 매년 교육에 투자하고 있다.
한편, 쉘은 교육의 효과를 평가함에 있어 성과 창출을 강조한다. 즉, 쉘은 리더십 프로그램이 투입 비용의 25배 이상의 수익을 창출할 수 있을 때 효과가 있는 것으로 간주하고 있다. 이러한 목적을 달성하기 위해 쉘은 교육을 실시하기 전에 교육 담당자와 사업부 리더가 재무 목표를 포함한 교육의 목표를 사전에 협의하도록 하고 있다.
지속적 학습 과정으로서의 리더십 개발
디지털화로 인한 인터넷의 상용화, 급변하는 기술 환경, 치열한 경쟁 등은 기업으로 하여금 지금까지와는 다른 새로운 경영 방식을 요구하고 있다. 이에 따라 전략적으로 사고하고 의사결정을 내릴 수 있는 리더의 육성이야말로 경쟁우위의 또 다른 원천이 되고 있다. 이러한 리더십 역량을 개발하는 일은 이미 HR 담당부서의 업무 범위를 넘어서는, 경영층의 관심과 참여가 필요한 전략적인 과업으로 그 위상이 변화되고 있다.
리더십 역량 개발에 있어 선도적 위치를 확보하고 있는 기업들의 공통된 특징은 리더십 개발 프로세스의 효과를 지속적으로 모니터링하고 보완함으로써 성공 가능성을 높여가는 선순환의 사이클을 형성해가고 있다는 점이다. 예컨대, GE는 크로톤빌 연수원이 중심이 되어 정교한 리더십 프로그램의 개발, 지속적 모니터링, 성공체험의 확산 등을 끊임없이 추구해가고 있다. 이러한 활동을 통해 GE는 경영층으로 하여금 리더십 개발 프로그램이 어떻게 만들어지고 전파되며, 조직의 전략적 목표 달성에 어떻게 기여하는지를 알 수 있도록 한다. 결국, 이들 기업은 리더십 개발을 기업의 전략적 목표 달성과 연계된 지속적인 학습 과정으로 인식, 실천하고 있는 것이다.
자료출처 : LG경제연구원
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★자기 인식을 통한 지속적인 발전
발전하기 위한 노력은 효과적인 조직을 위해서 주요한 요소가 되어 가고 있다.
성격 테스트, 다양한 주변 사람들로부터의 피드백, 동양적인 참선, 혹은 자기 발견을 위한 워크샵을 통하여 수백 명의 관리자들이 이러한 자기 인식을 위한 유행에 동참하고 있다.
비록 모든 도구들이 똑같이 효과적인 것은 아니지만 자신을 보다 잘 알기 위한 탐색은 효과적인 리더십에 있어서 핵심적 요소이다. 다양한 도구들이 리더들로 하여금 자신의 강점과 약점을 직시하고 그리고 행동 지침을 개발하도록 도와준다.
일부 병원 관리자들은 높은 성과에 대한 기대, 비판으로부터의 격리되어 있는 현실, 그리고 자신들의 직책의 특수성 때문에 약점을 시정하기가 대단히 어렵다는 것을 인식하고 있다. 그렇기 때문에 그들은 자신의 모습을 보다 잘 파악하기 위해 컨설팅 회사에 의존한다 (Nowlin and Hikok, 1992).
일부 도구들은 복잡하고 값비싼 평가용 설문지 형식으로 되어 있고 다른 몇몇 도구들은 보다 단순한 구조화된 인터뷰 형식으로 되어 있다. 어떤 경우든 목적은 자신을 보다 잘 이해하고 리더십을 개발하는 것이다.
기업체에 있어서도 유사한 추세가 존재하며, 관리자들로 하여금 그들의 상급자들뿐만 아니라 동료 및 하급자로부터 자신의 행동, 스타일, 성과 등에 관한 피드백을 얻을 수 있도록 하는 전방위 피드백이 사용되기도 한다. 비록 어떤 경우는 결과가 매우 고통스럽기도 하지만, 이런 방법은 취약점을 극복하기는데 큰 도움을 주는 조치들이다.
AT&T나 펩시코 등 기업체에서 인기를 끌고 있는 또 다른 자기 인식 수단은 자기 인식도를 높이고 스트레스를 이기기 위한 수단으로서 참선과 명상을 하는 것이다 (Sherman, 1994).
변화의 시대 그리고 리더들로 하여금 보다 융통성 있고 창의적이며 높은 성과를 올리도록 엄청난 압력이 존재하는 시대에 있어서 자신을 보다 잘 아는 것은 자기 개발의 필수적인 조건이다. 한때는 리더는 거의 훈련을 필요로 하지 않는다는 생각이 지배적이었던 반면,
요즘의 추세는 개인 차원까지 평생학습을 요구하고 있다.
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★CEO, 3박자 갖추면 불황에 끄덕없다
기업인에게 불황은 거북하지만 피할 수 없는 존재이며, 강한 기업을 만드는 시험대다. 불황에 강한 기업의 공통점은 무엇일까??
대한상공회의소와 중앙일보가 23일 서울상의회관에서 공동개최한
'불황에 강한 기업, 무엇이 다른가' 세미나의 결론은 크게
'나만의 장기' 와 ' 끊임없는 변신' ,
그리고 이를 주도할 '유능한 최고경영자' 로 요약된다.
◇ 변해야 산다
주제발표에 나선 조영호 아주대 교수는 "디지털 혁명과 세계화의 물결 속에서 물량 위주의 확장경영과 온정적 가족주의는 더 이상 통하지 않는다" 면서 "수익.혁신 등 가치 위주의 경영 패러다임으로 전환해야 한다" 고 말했다.
강석진 제너럴일렉트릭(GE)코리아 사장은 "GE가 불황일수록 돋보이는 회사가 된 것은 1980년대 초부터 끊임없이 변신한 덕분" 이라고 말했다.
그는 "제조.금융.서비스 등 다양한 사업군을 지닌 GE는 경기변동 주기가 긴 사업부문의 실적이 좋아 불황에 민감한 업종의 부진을 만회하고 있다" 고 설명했다.
위기관리를 체질화해야 한다는 지적도 나왔다. 마이크로소프트의 경우 97년에 시장점유율.가격전쟁.산업 스파이 등 1백44개의 위험요소를 정해 이를 관리하는 전담팀을 만들었다.
델타항공도 10년 장기 사업전략을 짤 때 불황이 두번 온다는 가정을 세우는 시나리오 경영을 하고 있다.
◇ 핵심역량 키워야 한다
한상완 현대경제연구원 전략경영실장은 핵심역량을 확보하고 유지하는 다섯가지 비결로
▶엄정한 최고경영자(CEO)승계 절차
▶철저한 브랜드 관리
▶기업윤리 중시
▶위기관리 시스템 구축
▶투명한 기업지배구조를 꼽았다.
손영호 아더앤더슨 전무도 "기업이 불황을 벗삼을 수 있으려면 고유의 장기를 키워야 하며 이를 위해 세가지 방법이 있다" 고 말했다.
세가지란
▶사업구조조정(IBM.이스트먼 코닥)과
▶인력감축(IBM.필립스)
▶원가절감 및 내부 효율화 추진(컴팩.폴크스바겐.도요타).
사업구조조정의 경우 '20/70' 원칙(20%의 제품군이 회사 매출.이익의 70%를 점한다는 뜻)에 따라 한계사업을 과감하게 정리하고 재무구조를 개선해야 한다고 강조했다.
원가절감도 쉬운 것부터 할 게 아니라 어렵더라도 효과를 낼 수 있는 부분에 집중하라고 권했다. "광고비나 간접 인력.연구개발 투자(R&D)등을 줄이기보다 구매.신제품 개발.고객서비스 등 주요 업무 흐름에서 생기는 비효율을 제거하는 게 근본대책" 이라는 것.
◇ CEO가 주역
손영호 전무는 "CEO의 역할은 점점 기업 운명을 좌우하는 요인이 되고 있다" 면서 "외국의 초일류기업들처럼 차세대 CEO 후보를 뽑아 훈련시키고 자리를 물려주는 승계 프로그램을 정착할 때" 라고 강조했다.
참석자들은 "구조조정과 업무혁신은 조직에 큰 충격을 주는 일이어서 GE의 잭 웰치처럼 강력한 CEO가 진두지휘하지 않으면 이루기 어렵다" 고 말했다.
중앙 일보 - 홍승일 기자
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★ 피터 드러커가 제시한 프로페셔널의 20가지 조건
* 자신이 공헌할 목표에 초점을 맞춰라!
1. 자신의 권한 보다는 공헌과 책임에 초점을 맞춰야 한다.
2. 지식사회에서 필요한 것은 '팔방미인'이 아니라 전문지식으로 성과를
올리도록 돕는 사람이다.
* 자신의 강점을 파악하라!
3. 사람은 오직 자신의 강점으로만 성과를 올릴 수 있다.
4. 강점을 파악하는 유일한 방법은 '피드백 분석' (예상결과를 기록해
두고 9~12개월이 지난 뒤 실제 결과와 비교하는 방법) 뿐이다.
5. 가치관, 업무 스타일 등 자기 자신에 관한 지식을 파악하라.
* 시간을 관리하라!
6. 자신이 활용 가능한 '자유 재량 시간'을 산출하라.
7. 자신의 업무시간의 25%는 비핵심적인 업무로 낭비하고 있다고
생각하라.
8. 시간을 낭비하게 되는 시스템의 결함 (과다한 회의, 인력 과잉) 을
제거하라.
9. 시간 운용표에 따라 '권한 위임'을 활용하라.
* 중요한 일에 집중하라!
10. 한번에 한가지 일만 하라. 여러개의 작품을 동시에 쓴 모차르트는
세상에 알려진 유일한 예외다.
11. 비생산적인 과거와 단절하라.
12. 일의 우선순위를 정하라.
13. 우선순위를 정하는 것은 이성적인 분석이 아니라 용기다.
* 의사결정을 효과적으로 하라!
14. 문제가 일반적인 것인지 예외적인 것인지를 먼저 파악하라.
15. 문제를 해결하기 위한 '경계 조건 (Boundary Condition)' 을
명확히 하라.
16. 대안을 모색하라면 의견의 불일치를 조장하라.
17. 최종 질문은 항상 '이 의사결정은 필요한가'라는 것이다.
* 리더십은 어떻게 발휘하는가!
18. 리더십은 자질이나 '카리스마'와는 상관없다.
19. 리더십의 본질은 일, 책임감, 신뢰이다.
20. 지식 근로자에게 '은퇴'는 없다. 인생 후반기를 준비하라.
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★지식경영이란? 지식경영의 등장배경?
지식경영은 어느 순간 몇몇 사람들의 필요에 의해 우리 앞에 갑자기 나타난 새로운 경영이론이 아니다. 세상을 움직이는 힘의 원동력이 변화함에 따라 자연스럽게 기업과 조직을 경영하는 관점의 전환이 일어나면서 등장한 개념인 것이다.
유영만 교수는 이런 지식경영의 등장 배경을 정보기술의 발달, 창조적 지식의 중요성 부각, 학습조직에 대한 반동, 무형자산에 대한 새로운 인식 등 4가지로 요약하여 제시하고 있다.
정보기술의 발달
지식경영을 수행하기 위한 정보기술의 발달, 특히 가상공간에서의 네트워킹의 출현으로 각 개인이 자신에게 필요한 정보를 시공간을 초월하여 습득할 수 있도록 했으며, 이전까지 불가능해 보였던 신속한 정보처리, 체계적인 분류와 축적, 공유, 관리를 손쉽게 해 줌으로써 지식경영 분야의 발전을 가속화하게 되었다.
창조적 지식의 중요성 부각
날로 치열해져 가는 글로벌 경쟁사회 속에서 기업은 지속적으로 성장, 발전하고 차별적인 경쟁우위를 확보하는 원천은 조직구성원이 보유한 창조적 지식이라는 사실을 각 기업들이 인식하게 되면서 지식경영의 중요성이 부각되었다.
학습조직에 대한 반동
학습할 수 있는 능력을 기업의 가장 중요한 발전의 원천으로 내세웠던 학습조직이 구체적인 방법론을 제시하지 못한 체 사람들의 관심에서 멀어지게 되었고 그에 대한 반동으로 지식경영이 새로운 대안으로 제시되었다.
무형자산에 대한 새로운 인식
전통적으로 기업의 자산가치를 재무적인 자산 중심으로 산출하는 방식에 대한 근본적인 문제제기와 함께 최근 인적자본 회계 등 인간이나 조직이 보유하고 있는 지식자산을 체계적으로 규명, 관리하고자 하는 새로운 노력이 일어나고 있다.
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★조직의식의 7가지 단계
의식의 분포
어떤 조직도 특정한 하나의 의식에서만 운영되지 않는다. 이 들은 세 개 혹은 네 개의 의식수준에 걸쳐있는 경향이 있다. 대부분의 조직은 낮은 3단계 의식수준(에고의식)-이윤과 물리적 성장(수준 1), 고객 만족(수준 2), 그리고 생산성, 효율성, 품질(수준 3)-에 집중되어 있다.
레벨 1. 생존의식(Survival Consciousness)
조직이 지닌 첫 번째 욕구는 재정적 생존이다.
이윤이나 지속적인 자금의 흐름이 없는 조직은 곧 소멸하고 만다. 그래서 모든 조직은 재정의 건전성을 최상의 관심사로 둘 필요가 있다.
그러나 기업이 생존의식에 너무 빠져있으면, 그들은 손익에 대한 배타적인 독점의식과 미래에 대한 뿌리깊은 불안으로 발전하게 된다. 이들은 과도한 통제와 자신의 영역을 가르는 행동을 통해 자신들의 두려움을 완화하려한다.
이 수준의 의식에서 운영되는 비즈니스는 전략적인 유대관계에 관심을 두지 않는다. 다른 회사를 탈취하는 것이 이들에게는 더 흥미로운 게임이다. 이들은 회사를 인수하여, 그 회사가 지닌 자산을 약탈한다. 이들은 사람들과 지구를 무언가를 얻기 위해 착취해야할 자원으로 여긴다. 규제에 따르도록 요청받았을 때 이들은 최소한의 것들만 지킨다. 이들은 체제에 마지못해 순응하는 경향이 있다. 이 의식수준에 있는 조직은 가장 많은 두려움을 경험한다.
레벨 2. 관계의식(Relationship Consciousness)
조직이 지닌 두 번째 욕구는 조화로운 인간관계와 더 나은 대화기술이다.
종업원, 고객, 그리고 협력업체와 좋은 관계을 갖지 못한다면, 회사는 생존하지 못할 것이다. 그러나 기업이 관계의식에 너무 빠져 있으면, 그들은 그들이 줄 수 있는 무엇이 아니라, 받을 수 있는 무엇을 위한 관계만을 중요하게 간주한다. 그들이 관계를 위해 무언가를 하는 것은 단순히 자신들이 되돌려 받을 무언가가 있다고 생각하기 때문이다.
이 수준에 있는 기업들은 전통과 이미지에는 강하지만, 유연성과 전문 기업가정신에는 약한 경향이 있다. 신뢰가 거의 없기 때문에 룰이 중요하다. 이들은 종업원에게 규율과 복종을 요구한다. 가족이 경영하는 사업에서 흔히 관계의식의 성향이 나타난다. 이들은 경영자적 측면에서 상대방을 신뢰지 못하기 때문에 성공할 확률이 적다.
레벨 3. 자존심의식(Self-esteem Consciousness)
조직이 지닌 세 번째 욕구는 자존심이다.
자존심 의식은 최고가 되고 싶은 욕망을 가진 조직에서 볼 수 있다. 이 수준에 있는 조직은 자신들의 분야에서 최대/최고가 되고싶어 한다. 결과적으로 그들의 경쟁력은 매우 높아지며, 비용을 절감할 수 있는 방법을 지속적으로 찾게된다.
이 수준에 있는 조직은 경영을 하나의 과학으로 본다. 그들은 기업의 견실성-생산성, 효율성, 시간관리, 그리고 품질관리-에 집중한다. 그들은 교육이 수익구조에 직접적인 영향을 미친다고 판단하는 한 스탭들을 교육시킬 준비를 한다. 계층적 권력 구조를 통한 통제를 유지하지만, 지위, 특권, 그리고 인정에 대한 관리자들의 욕구를 채워주기만 할 뿐이다. 주로 이 수준의 의식에 집중하고 있는 기업들은 관료주의로 쉽게 퇴보할 수 있다. 이러한 일이 발생했을 때, 조직이 변형을 받아들이지 못한다면 결국 기업실패가 일어날 것이다.
레벨 4. 변형의식(Transformation Consciousness)
변형의식은 조직적인 응집력을 창출하고 조직의 신념체계를 에고중심(self-interest)에서 공공의 선 중심으로 이동하려 할 때 건너야만 될 다리이다.
이 수준의 의식은 자기통찰(Self-knowledge)과 자기개선(Self-renewal)을 중심으로 삼는다. 조직은 변형의식이 다음단계의 자연스런 조직 진화과정 이거나 혹은 조직의 생존능력이 위협을 받기 때문에 이 과정에 들어서게 된다. 어떠한 경우에라도 이 과정은 종업원의 참여(participation and involvement)와 함께 시작된다. 모든 사람들은 성공적인 비즈니스를 만드는데 대한 책임을 묻게된다.
변형과정 동안 조직의 문화는 통제에서 신뢰로, 처벌에서 동기부여로, 착취에서 주인의식으로, 그리고 두려움에서 진실로 이동하게 된다. 혁신과 학습을 증진시키는 메카니즘이 자리를 잡게 된다. 조직의 성공을 다양한 형태의 지표를 통해 측정하기 시작하면서 재정적 수익구조에만 집중하는 관행이 사라지기 시작한다. 조직의 강력한 핵심 정체성과 내부 응집력를 개발하기 위한 방법으로 비전, 미션, 그리고 가치관이 인정받기 시작한다.
레벨 5. 내부 응집의식(Internal Cohesion Consciousness)
이 수준의 의식은 내부 결속을 중심으로 삼는다.
이것은 종업원 만족을 지지하는 긍정적 문화의 개발을 통해 달성할 수 있다. 사원의 욕구에 집중함으로써, 조직은 높은 수준의 개인 생산성과 창의성을 장려한다. 이 것은 신뢰, 공동체 의식, 그리고 내부 결속력을 강화하는 과정의 부산물로서 자연스럽게 얻어질 수 있다. 투명성과 평등 같은 가치관이 중요해진다. 모험정신(Risk-taking)이 장려된다. 실패는 교훈이 되고 일은 하나의 놀이가 된다. 이 수준의 의식에서 조직은 사람들이 자신들의 일을 통해서 삶의 의미와 목적을 찾는 것에 대한 중요성을 인식하게 된다. 이 들은 종업원들의 개인적 동기와 조직의 비전, 미션, 그리고 가치관을 통합하려 하며, 종업원들이 전문적 그리고 개인적 성장에 관하여 자신들이 될 수 있는 모든 것이 될 수 있도록 뒷받침한다.
레벨 6. 포괄의식(Inclusion Consciousness)
이 수준의 의식은 외부 결속과 종업원 만족을 주된 중심영역으로 삼는다. 이 것은 고객과 협력업체 사이의 파트너쉽 창출과 지역사회 후원을 통해서 성취된다. 지역 공동체의식을 수용한 조직은 지역사회의 존경받는 일원이 되고 좋은 세계시민이 되는 것을 의미하는 전략적 유대관계의 중요성을 인식하게 된다. 이들은 지역의 비즈니스와 협력하고, 자발적으로 환경적 그리고 사회적 문제들에 이의를 제기함으로써 지역경제를 살리는 방법을 모색한다. 이 들은 자신들의 책임을 다루는데 있어서 법에서 제정한 문구 이상을 한다. 이들은 종업원들이 개인적 만족을 찾는 것을 뒷받침해주고, 이 들이 지역사회를 보다 살기 좋은 곳으로 만들 수 있는 기회를 보장한다. 이 수준의 의식에 있는 조직은 전체적인 관점-물질적, 정서적, 지적, 그리고 영성적 욕구-에서 모든 종업원을 배려한다.
레벨 7. 통합의식(Unity Consciousness)
이 수준의 의식에서 조직은 인류와 지구를 위한 공헌을 제1차 목적으로 삼는다. 모든 생명체들이 서로 연결되어있다는 인식과 전체의 복지에 대하여 개인과 조직 모두가 책임을 져야 한다는 필요성이 대두된다. 이 수준의 의식에서 조직은 도덕, 정의, 인권, 평화, 그리고 현재의 행동들이 미래의 세대에 미치는 영향-지속 가능한 성장-등을 깊게 고려한다. 사회적 행동주의와 주위 깊게 계획된 박애주의가 기업전략의 핵심요소가 된다. 이들은 성공적인 조직을 건설하는데 있어서 사회적 신뢰의 중요성을 이해한다. 그들은 최상의 윤리원칙을 준수하며 항상 자신들의 의사결정과 행동에 대한 장기적인 영향을 고려한다. 강력한 도덕적 자세를 견지함으로써 이들은 종업원과 사회로부터 존경과 신뢰를 얻을 수 있게된다.
가장 일하고 싶은 100개의 기업에 선정된 회사들 중 가장 성공적인 조직들은 특히 높은 수준의 의식(공공의 선)-학습과 혁신(수준 4), 내부응집(수준 5), 종업원 만족, 고객/협력업체와 협력(레벨 6), 그리고 도덕, 사회적 책임(레벨 7)-에 집중하면서 동시에 의식의 모든 단계에 걸쳐 분포되어 있는 경향이 있다.
글쓴이: 리차드 바렛/의식경영 컨설턴트
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★직원과의 효과적인 켜뮤니케이션 20가지 방법
1. 목표 설정시에는 직원들과 함께 설정하라.
2. 일을 훌륭하게 끝냈을 때는 의미있는 포상을 자주 하라.
3. 개인적인 시간을 함께 하라.
4. 직원들의 작업 공간으로 가라. 직원들의 일터에서 그들을 직접 만나라.
5. 오픈 마인드로 직원들의 의견을 물어보고 들어라. 그들의 논점을 이해하도록 노력하라.
6. 직원들고 기밀이 아닌 정보는 함께 공유하고 그 주제에 대한 반응을 물어보라.
7. 용기를 꺽는 사건이나 일들은 잘된 점을 지적하여 상쇄하고, 그 기회를 통하여 경험을 습득하도록 하라.
8. 80%의 시간을 듣고, 20% 시간을 말하라.
9. 직원들에게 루머에 대해 물어보고, 그것에 대해 이야기 하도록 하라.
10. 직원들과 함께 필드로 직접 나가라. 직원들이 효율을 높일 수 있는 기회를 이해하고, 그 기회를 살펴라.
11. 관리자 회의가 끝난 후에는 직원들과 그 정보를 함께 나누어라.
12. 윌의 비전과 미션, 목표가 명확하고 이해하기 쉬운가를 직원들에게 물
어보라.
13. 직원들을 어떻게 도울 수 있는지를 물어보라.
14. 우리들의 고객과 클라이언트가 가장 만족할 만한 일과 가장 실망스러운 일이 무엇인가를 물어보라.
15. 공개적으로 칭찬하고, 개인적으로 잘못을 지적하라.
16. 함께 일하는 직원이 무엇을 좋아하는지를 발견하라.
17. 매일 모든 직원들을 바라보며 활기차게 이야기 하라.
18. 당신이 불편을 느끼는 사람과 공감대를 가져라.
19. 매달 목표를 설정하라.
20. 직원들과 가끔 점심식사를 함께 하고 신뢰를 구축하는 기회로 이용하
라.
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★포츈지 '위기상황 리더십 4'
출 처 : 한국일보
"나쁜소식 숨기지 말고 현장서 믿음 심어줘야"
테러와 전쟁, 불황, 침체가 맞물려있는 요즘 같은 상황에서 기업생존에 가장 절실한 것은 역시 최고경영자(CEO)의 리더십. 미국의 주간지 포츈은 ꡐ위기상황의 리더십ꡑ이 갖춰야 할 네가지 요건을 제시했다.
■현장출현
불확실성이 높은 위기상황에서 사람들은 리더를 찾기 마련. 때문에 리더는 사고지역, 작업장, 주요 이벤트장소 등 현장에 모습을 보여 ꡐ리더가 함께 있다ꡑ는 인상을 심어줄 필요가 있다. 유창한 연설이나 특별한 행동은 필요없으며 현장에 모습을 보이는 것 만으로도 신뢰와 존경을 받을 수 있다는 것이다.
포츈지는 미국 ꡐ영&루비컴ꡑ사의 CEO가 테러 발생 다음 날 본사빌딩 로비에서 출근하는 종업원들을 맞음으로써 직원들에게 일체감을 심어줬다고 설명했다. 줄리아니 뉴욕시장도 사고 때마다 현장에 반드시 모습을 보임으로써 뉴욕시민 91%의 지지를 받아냈다.
■감정통제
리더가 솔직한 감정을 표출하는 것은 무방하지만 불안과 공포를 드러내는 것은 절대금물이다. 피와 눈물, 땀으로 얼룩진 모진 현실은 인정하면서도 최종승리에 대한 자신감을 심어주는 2차 대전 당시 처칠 영국수상의 모습, 즉 ꡐ처칠의 패러독스ꡑ야말로 진정한 리더십의 조건이다.
■사실적 판단과 정보제공
종업원들을 안심시킨다는 이유로 나쁜 뉴스를 숨겨서는 안된다. 경영실적 악화 전망이라도 사실 그대로 밝혀야 한다. 주식투자의 대가인 ꡐ버크셔 헤더웨이ꡑ의 워렌 버핏 회장은 테러 이후 간부들에게 편지를 보내 경영이 악화할 것임을 솔직히 밝히면서, 자신감을 갖고 위기를 극복하자고 호소했다.
테러 직후 폴 오닐 미국 재무장관은 ꡒ미국경제는 금방 회복될 것ꡓ이라고 주장했지만, 이를 믿는 사람은 거의없었고 ꡐ무책임란 리더ꡑ란 인상을 심어주게 됐다(오닐 장관은 시장의 신뢰상실로 최근 경질성까지 나돌았다).
비상국면을 업무로 연결, 직접적 재난피해를 입지 않았다고 방관하거나 별 조치를 취하지 않는 것은 바람직하지 않다. 어떤 형태로든 회사실정에 맞는 방안을 강구해야한다.
미국 ꡐ사운드뷰ꡑ사의 CEO는 테러 이후 특정 날짜를 정해 수익금을 기부금으로 내겠다고 발표했다. 이는 종업원들에게 더욱 열심히 일하는 자극제가 됐고 결국 해당일의 수익금은 평소의 5배 수준으로 높아졌다.
이런 근로의욕은 하루에 그치지 않고 이후에도 이어져 결국 회사경영수익은 테러이전보다 훨씬 개선됐다는 평가를 받고 있다.
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★새로울 게 전혀 없는 히딩크의 '리더십'
알고도 행하지 않는 우리의 몰상식이 큰 문제
히딩크 리더십이 새삼 화제다. 기업이나 정치권은 물론이요, 사회전반에 걸쳐 '히딩크 따라 배우기' 열풍이 불고 있다. 삼성경제연구소는 얼마 전 <히딩크 리더십의 교훈>이라는 제목의 보고서를 통해 소신, 선수선발의 공정성, 원칙과 규율중시, 전문지식 활용, 혁신추구 등이 히딩크에게서 배울 점이라고 열거한 바 있다. 정치권도 지난 6․13 지방선거에서 '히딩크 이미지 써먹기'에 안달했음은 물론이다.
그러나 사실 우리 앞에 열거되는 '히딩크가 주는 교훈'은 별반 새로울 것이 없다. 우리가 늘 듣고 보는 말이다. 소신을 가지고 일을 추진해야 하는 것이나, 공정하게 인재를 선발해야 한다는 것, 원칙에 충실하고 혁신을 추구해야 한다는 것 따위의 말들은 우리가 귀가 따갑게 듣고 지겹도록 봐온 것이다.
▲ 지난 5월 26일, 월드컵 개최 전 수원 월드컵경기장에서 열린 한국-프랑스 월드컵축구대표팀 평가전에서의 히딩크 감독. ⓒ 오마이뉴스 권우성
그럼에도 불구하고 새삼스럽게 그런 이야기들이 '따라 배워야 할 교훈'으로 거론되는 것은, 우리 사회가 그만큼 소신을 가지고 일을 추진하는 사람을 가만히 놔두지 못한다는 점, 인재선발에 공정성이 없다는 점, 원칙을 무시하고 '대충주의'에 익숙해 있다는 점, 눈앞의 결과에 눈이 멀어 미래를 내다보지 못한다는 부끄러운 자기 고백인 셈이다.
흔히 우리 사회를 '냄비근성'으로 표현되는 '조급증 사회'라고 한다. 뭐 하나라도 진득하게 추진해나가는 것이 없고 쉴 새 없이 '끓었다' '식었다'를 반복하는 점을 비판하는 말이다. 혹자는 이런 근성이 오히려 변화시대에서 살아남는 경쟁력의 원천이라며, '한국만의 장점'으로 추켜세우기도 하지만, 사실 별로 자랑할 것이 못된다는 것은 분명하다.
'빨리빨리'로 대표되는 조급증은 소신을 갖고 일을 추진할 여유를 주지 않는다. 시간을 가지고 인재를 육성하고 장기적 안목으로 인재를 고르는 여유도 물론 주지 않는다. 눈앞의 결과에 급급해 임기응변식으로 대응하다보니 원칙이고 뭐고 다 사라지고 편법과 술수만 판을 친다.
남북관계에 있어서도, 장래를 내다보고 북한을 지원해줘야 할 너무도 당연한 일을 두고서도 한나라당과 보수언론들은 연일 "마구 퍼준다"라느니, "상대는 변하지도 않는데 일방적으로 지원만 해주는 어리석은 짓을 계속한다"느니 하며 온통 비난하고 헐뜯기에만 바빴고 지금도 마찬가지다.
의료보험통합과 의약분업의 경우와 같이 대통령도 자신의 임기 내에 모든 것을 하겠다는 식으로 조급증을 가지고 달려들다 결국 일을 그르치는 악수를 자주 두며, 민주당은 대선후보를 경선으로 선출한 지 얼마나 되었다고 일부 의원들은 벌써부터 후보교체론을 거론한다. 냄비도 이런 냄비가 없다.
어디 정치분야뿐이겠는가. 살을 빼려는 사람들은 단숨에 살을 빼려고 지방을 뽑아내는 수술을 마다않고 비싼 비용을 지불하면서 온갖 살 빼기 약에 매달린다. 그 결과가 몸을 망치고 결국 인성마저 파괴한다는 사실은 결코 과장이 아니다.
교육도 마찬가지다. 기본을 가르치는 교육 보다는 온통 속성교육에 정신이 팔려 있다. 기본은 무시되고 점수만 오르는 사상누각식 교육이 판을 친다. 서점에서 팔리는 책들까지 조급증을 부추긴다. "한번만 읽으면 된다"느니, "하룻밤에 다 읽는다"느니 "한 권으로 끝낸다"느니 하는 식으로 온통 단번에 끝장을 낸다는 허황된 거짓을 떠벌린다. 하다못해 사람의 생명을 다치게 할 수 있는 자동차 운전면허도 '하루 만에 따도록 해 준다'고 하는 판국이니 더 말해 무엇 하겠는가.
분명한 것은 정치든, 경제든, 운동이든, 사랑이든 '한 번'에, '한순간'에 끝내거나 완성할 수 있는 것은 결코 없다는 사실이다. 그럼에도 우리는 늘 단기간에 모든 것을 끝내라고 압박하고 괴롭힌다.
거스 히딩크(Guus Hiddink) 감독은 네덜란드 신문에 기고한 글에서 그간의 상황과 각오를 밝힌 바 있다. 그는 이 글에서 "실력이 떨어지면 남보다 더한 노력으로 이를 보충하면 되는 것이요 가장 중요한 것은 스스로 하려는 의지이다"라고 했다. 그러면서 끝 부분에서 "모든 것은 그때에 알게 될 것이다"라고 적었다.
하고자 하는 의지와 노력의 중요성을 강조하는 부분도 인상적이지만, "모든 것은 그때에 알게 될 것"이란 말을 특히 감동적이다. 이는 순간의 비판과 평가에 연연하지 않고 소신을 갖고 묵묵히 노력할 뿐이며, 결과는 그런 과정이 말해줄 것이라는 자신감의 표현이다.
우리가 히딩크 감독의 말처럼 "모든 것은 그때에 알게 될 것"이라고 확신을 갖고 말할 수 있기 위해서는, 분명한 비전과 그 비전을 실현시킬 수 있는 구체적인 계획을 갖고 있어야 한다. 확고한 비전과 추진 프로그램이 있다면 조급증을 부추기는 주위의 비난과 비아냥거림은 무시해도 좋을 것이다.
결국 우리의 조급증과, 그 조급증으로 인한 '일 그르치기'는 확고한 비전과 그것을 실천해나갈 구체적인 의지가 없었기 때문이다. 이 점이 히딩크가 우리에게 던져주는 가장 중요한 메시지다.
특히 중요한 점은, 우리가 그런 비전과 목표를 실현하기 위해서는 행동해야 한다는 사실이다. 행동하지 않는 계획은 그야말로 헛된 공상과 하나도 다를 바 없다. 행동하되 당장의 결과를 노리고 앞뒤 가리지 않고 덤벼들지 않고 꾸준히 나아간다면, 그 결과는 반드시 좋을 수밖에 없을 것이다.
교육이든 경제든 정치든 우리 사회가 안고 있는 문제는 기본을 중시하지 않는 태도다. 기본을 무시한 교육이 인간교육을 망치고, 기본을 무시한 경제가 부실로 나타났고, 기본을 무시한 조급증이 나라의 기본을 허약하게 만들었다.
"모든 것은 그때에 알게 될 것"이라는 확신에 찬 히딩크의 말처럼, 누구든 어느 분야에서건 조급증에 빠지지 않고 묵묵히 기본을 준수하면서 앞으로 나아간다면 히딩크가 우리의 축구를 혁신시켰듯 우리 사회도 지금보다 한 단계 진보할 것이라고 확신한다.
중요한 점은 히딩크에게서 배워야 한다는 점이 아니라, 세상에 널려 있는 교훈을 행동으로 실천해야 한다는 사실을 망각해서는 안 될 것이다. 이 세상을 진보시킨 훌륭한 리더들의 공통점은 교훈적인 내용을 보고 느끼는 것으로 그치지 않고, 그것을 자신의 삶 속에서 철저하게 행동으로 실천했다는 점이다.
권태윤 기자 bigmankty@yahoo.co.kr" target=_blank>3Dbigmankty@yahoo.co.kr">bigmankty@yahoo.co.kr
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★히딩크의 감성을 배우자/ 김명인
지금 한국은 히딩크 열풍이다. 한국의 월드컵 본선 첫승을 일구어낸 명장 히딩크, 그는 조금 과장한다면 한국 현대사에서 가장 그 이름을 드높인 외국인일 것이다. 축구가 지구상에서 사라지지 않는 한 한국 축구의 도약의 발판을 마련한 감독으로, 아니 한국의 어떤 병소에 과감히 메스를 들이대어 성공적인 수술을 마친 개혁가로 그가 오래도록 명예롭게 기억될 것이라는 데는 누구도 이의가 없으리라. 부임한 지 1년 반 남짓, 한국의 양은 냄비 같은 언론이 그를 천국과 지상으로 번갈아 띄워올렸다 처박았다 찧고 까부르는 동안에도 그는 묵묵하게 자신의 스케줄을 하나하나 실천해 나갔고, 자신의 예언대로 2002년 6월 월드컵 본선이 시작되자 세계를 깜짝 놀라게 하고 있는 것이다.
지금 인터넷에서는 히딩크의 이런 폭발적 인기를 말해주듯 `히딩크의 운명ꡑ이라는 우스갯글이 여기저기 퍼날라지고 있다. 그 내용인즉 우리 팀이 월드컵 8강에 오르면 그는 강제 귀화당하고, 4강에 오르면 그가 축구당을 만들어 그 영수가 되고, 결승에 오르면 그의 일당독재가 시작되어 그의 동상이 전국에 세워지며, 우승하면 단군신화는 소멸하고 대신 히딩크교가 전국을 휩쓴다는 것이다. 우스개지만 거기엔 월드컵 성공에 대한 열망과 한국사회의 변화에 대한 열망이 절묘하게 결합되어 있다. 그만큼 히딩크라는 인물은 그 자체로 한국사회를 향한 하나의 메시지가 되어 가고 있는 것이다.
그를 본격적으로 배워야 한다는 말도 공공연히 나돈다. 특히 기업들이 히딩크를 연구하고 그의 리더십을 본받아야 한다고 나섰다고 한다. 과학적인 선수 선발과 훈련방식, 인맥과 학연, 친소관계를 파괴한 능력위주의 팀 구성, 체력과 스피드 등 철저한 기본기 중시, 강팀과의 과감한 경쟁 등 그의 리더십과 경영방식을 우리 기업들이 적극적으로 받아들여야 한다는 것이다. 그들은 역시 자본가들답게 재빨리 핵심을 낚아채고 있었다. 아닌게아니라 우리는 히딩크에게서 배울 것투성이다. 선수 선발에서 축구계의 고질인 학연구조를 혁파한 것만으로도 그는 이미 영웅이다. 우리 사회의 어느 부분에서 이렇게 학연 혹은 지연 구조를 성공적으로 혁파한 사례가 있는가. 반봉건적 위계질서를 타파하고 선수들 내부에 개인주의에 기초한 자발적 단합의 기풍을 조성했다는 이야기도 듣던 중 반갑기 그지없는 이야기다. 그의 일거수 일투족이 이제 하나의 신선한 바람이 되고 있다. 기업이 되었든 어떤 집단이 되었든 배울 수 있다면 다 배워야 할 것이다.
그런데, 그의 툭 트인 사고방식과 대표팀 경영방식을 따르고 본받기 전에 한 가지 먼저 배워야 할 것이 있다. 그리고 그 하나야말로 이 모든 히딩크 학습의 전제가 되어야 할 것이기도 하다. 히딩크와 관련하여 위에 소개한 그 우스개와 함께 역시 인터넷의 조회수 상종가를 달리고 있는 글이 하나 더 있다. 네덜란드 신문과의 인터뷰 내용이라고 하는, 히딩크가 한국 축구감독으로서의 자기 소회를 밝힌 글이 네티즌들 사이에서 잔잔한 감동으로 퍼져나가고 있는 것이다. 그가 단순히 냉정한 승부사가 아니라 무엇보다 지성인이며 또한 고상한 감성의 소유자라는 사실을 말해주고 있는 이 기사를 접하고 나는 그를 비로소 진심으로 좋아하게 되었다. 그는 돈 때문에, 또는 한국선수들의 실력이 해볼 만해서 우리 팀을 맡은 것이 아니라, 우리 선수들의 순수한 열정과 의지가 지닌 잠재력 때문에 우리 팀을 맡게 되었고, 그를 통해 자기 자신을 더 채찍질할 수 있었다는 것이다. 나아가 그는 한국선수들을 대단히 사랑하며 그들의 순수함에 마음이 들뜬다고 했다.
우리는 감성적인 민족이다. 먼저 사랑과 신뢰와 인정을 받으면 우리의 신바람은 하늘을 찌른다. 히딩크는 이 사실을 우리보다 더 깊이 알고 있는 것 같다. 바로 이것이다. 그의 방법을 배우기 전에 그의 감성을 먼저 배워야 한다. 그의 냉정함을 배우기 전에 그의 사랑과 믿음을 먼저 배워야 한다. 이 점을 간과하는 모든 히딩크 배우기는 허사다.
김명인/ 문학평론가․계간 <황해문화> 주간
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★히딩크를 존경할 수밖에 없는 8가지 이유
현재 한국축구에 세계가 놀라고 있다. 아니 경악하고 있다는 표현이 정확할 것이다. 한 독일 기자는 독일 축구보다 훌륭하다고 평가하고 있고, 폴란드 기자는 폴란드가 한국에 대패할 것 같다고 우려하고 있다. 심지어 외국언론기자나 감독, 선수들 중에 월드컵에서 한국을 빅4로 뽑기까지 하는 어처구니 없는 일까지 벌어지고 있다.
어떻게 단시일 내에 이렇게 한국축구가 급성장하게 된 것일까?
한국축구가 급성장하게 된 원인을 차근차근 분석해보고자 한다.
이 글을 다 읽는 순간 당신은 한국 축구의 놀라운 발전을 알게 될 것이다.
1. 냉철한 분석
우리 한국 전문가나 감독, 선수, 팬들 모두 한국축구는 정신력이 강하지만 개인기가 없다고 평가하고 있다. 한마디로 체력과 정신력을 앞세운 무대포 축구를 한다는 것이다.
과연 그럴까?
히딩크 감독은 작년 말에 한국축구에 대해 아주 상세하게 분석자료를 발표했는데 그 자료는 가히 충격적인 것이었다.
한국 선수들의 개인기에 85점이라는 높은 점수를 준 반면, 정신력 부분에서는 낙제점을 준 것이었다. 우리 한국인들이 보는 시각과 정반대의 결과가 나온 것이다.
어째서 그런 것일까.
히딩크 감독이 한국에 와서 선수들에게 놀란 부분 중에 하나가 양 발을 다 잘 쓴다는 것이다. 세계적인 유럽선수들을 봐도 한쪽 발밖에 못쓰는 데 반해 한국선수들은 대부분이 양발을 능숙하게 쓰는 것에 대해 히딩크 감독은
놀랐다.
외국 축구 관계자들이 한국의 12-13세정도의 유소년들을 보고 놀란다고 한다. 어린 선수들의 개인기가 세계적인 수준이라는 것이다. 한마디로 한국인들의 축구에 대한 자질이 상당히 뛰어나다는 것이다.
그런데 나이를 먹어감에 따라 주입식 교육과 훈련, 성적지상주의에 파묻혀서 정신력과 체력만을 앞세울 수밖에 없게 되고 개인기는 무시되고 마는 것이다.
바로 히딩크감독은 이런 점을 냉철하게 분석해 장점을 극대화하고 있다.
그동안 전혀 볼 수 없었던 한국축구의 개인기, 테크닉이 살아나고 있는 것이다.
한국 선수들 개인기가 얼마나 일취월장했는지 최근 몇 경기만 봐도 알 수 있다. 스코틀랜드전에서 안정환 선수의 첫번째 골을 보면 왼발로 슛을 쏘려다 제끼고 오른발로 슛을 쏴 멋진 골을 성공시켰다.
안정환 선수의 슛을 자세히 관찰해 보면 왼발 오른발을 가리지 않는다. 어느 방향 어느 자리에서도 슛찬스가 나면 어느 발이든지 능히 가공할만한 슛을 터뜨릴 능력이 있다는 것이다.
더구나 스코틀랜드전에서 2번째로 터뜨린, 골키퍼 키를 넘기는 로빙슛은 그 동안 한국축구에서 볼 수 없었던 놀라운 슛이었다. 안정환 선수의 개인기가 뛰어난 것은 이미 다 아는 사실이지만 히딩크 감독을 만나면서야 비로소 빛을 보고 있는 것이다. 안정환 선수뿐만이 아니다.
이영표 선수가 프랑스전과 잉글랜드전에서 세계적인 선수들을 앞에 두고 현란한 발동작으로 상대 선수들을 속이는 모습을 기억하는가.
이천수 선수가 스코틀랜드전에서 수비수와 골키퍼까지 제끼면서 선취골을 넣은 장면을 기억하는가.
박지성 선수가 프랑스의 세계적인 수비수인 드사이와 튀랑을 제끼고 바르테즈 골키퍼도 손도 못쓸 멋진 골을 넣은 것을 기억하는가.
현재 거의 모든 한국선수들의 개인기를 보라. 세계적인 선수들 앞에서도 우수한 개인기와 정확한 패스를 하고 있다. 놀랍지 않은가.
왜 이런 모습이 이제서야 나타난 것인가.
바로 답답한 한국축구의 현실이 이렇게 만든 것이다.
히딩크 감독이 오지 않았으면 결코 나올 수 없는 모습들이다.
붉은악마들에게 사인을 해주고 있는 히딩크. ⓒ연합뉴스
2. 냉철한 분석 (정신력)
히딩크 감독은 정신력 부분을 단순히 하나로 보지 않고 많은 부분으로 나누어 평가했다. 예전 한국축구에서는 볼 수 없었던 모습이였다.
정신력을 정신력(한국인이 강조하는), 동기부여, 의사소통, 위기관리능력 등으로 세분하여 평가했는데, 정신력과 동기부여 부분에서는 거의 만점에 가까운 점수(99점과 100점)를 주었으나, 위기관리능력과 의사소통 부분에서는 30점과 20점이라는 낙제점에도 못 미치는 형편 없는 점수를 주었고, 이러한 약점을 극복하기 위해 많은 노력을 기울였다.
히딩크 감독이 한국에 와서 놀란 점 중 또 한가지가 바로 선후배사이의 엄격한 서열과 선수들이 공만 잡으면 흥분한다는 사실이었다. 히딩크 감독이 평하기를 한국선수들이 고참과 중간, 신참으로 나누어져서 고참과 신참 사이에 대화가 전혀 없다는 것이었다.
나이 어린 선수들이 자기보다 10살 이상 많은 고참선수들에게 어려워하고 말조차 건네지 못하는 것이 엄연한 한국축구의 현실인 것이다.
선수들간의 대화가 단절된 상태에서 팀워크가 이뤄질 수 없다고 판단한 히딩크감독은 전면적인 수술을 했다.
식사를 할 때도 고참과 신참이 같은 테이블에서 식사하게 했고, 방도 고참과 신참이 같이 쓰도록 고려했다.
연습때도 선수들간에 형 같은 호칭을 빼고 이름만 부르게 한다는 것은 이미 언론보도 등을 통해 많은 사람들도 알고 있을 것이다.
이러한 많은 노력을 기울인 결과, 현재 선후배간에 대화가 이뤄지고 있고 친해지며 선수들간에 서로를 믿고 신뢰하게 되었다.
찬물이 흐르는 살벌한 분위기가 아니라 연습 때도 선수들간에 웃음꽃이 피고 화기애애해졌으며 팀분위기가 좋다는 것이다.
그 결과, 자기보다 남을 위하고 팀을 위한 플레이가 나오고 있다.
최근 평가전에서 황선홍 선수가 공을 빼았기면 김남일이 뺐고, 김남일이 못 뺐으면 유상철이 나서고 유상철이 제껴지면 송종국이 나서고 송종국도 안 되면 홍명보가 나서고, 홍명보마저 뚫린 위급한 상황에서 이영표 선수가 몸
을 던져 막아내는 모습을 볼 수 있다.
서로를 신뢰하고 믿고 있지 않으면 나올 수 없는 플레이가 나오고 있는 것이다. 선후배간에 끈끈한 연대감이 생긴 것이다.
선수들이 예전처럼 무턱대고 뛰는 것이 아니라 즐거움을 가지고 확실한 동기유발이 된 상태에서 뛰고 있다는 것이다.
그리고 선수들이 공만 잡으면 흥분하는 것에 대해서도 히딩크 감독은 냉철히 분석하고 많은 노력을 기울였다.
항상 선수들에게 냉정해질 것을 강조하고 있으며, '생각하는 축구'를 하라며 쉴새없이 선수들에게 말하고 있다. 연습이나 경기 때 조금이라도 생각 없이 뛰는 선수가 보이면 크게 호통을 치며 지적하고 있다.
그 결과 선수들 자신도 팀이 변해가고 있으며 생각하는 축구를 하게 되었다고 말하고 있다.
최근 평가전 경기들을 보라.
한국선수들이 냉정, 침착해지고 영리한 플레이를 펼치고 있다.
상대방 골대 앞에서도 아주 냉정해져서 골을 잡아도 예전처럼 홈런볼을 날리지 않고 낮게 깔리는 아주 지능적인 슈팅들이 나오고 있는 것이다. 그동안 한국축구에서는 전혀 볼 수 없었던 놀라운 발전인 것이다.
공만 잡으면 흥분해서 삽질만 하고 홈런볼만 날리던 한국축구가 히딩크 감독을 만나면서 냉정해지고 생각하는 축구를 펼치고 있으며, 이에 따라 골 결정력도 비약적으로 상승한 것이다.
3. 카리스마
그 동안 히딩크감독이 이끄는 월드컵대표팀이 성적이 안 좋을 경우 언론은 심하게 흔들어 댔다.
한국에 있는 모든 언론들이 '히딩크호 침몰'이라든지 '이대론 안 된다, 이제 선수들 테스트는 그만하고 하루빨리 엔트리를 짜라', 골든컵에서 경기 전날까지 체력강화훈련을 하자 '경기나 잘 하지 무슨 체력훈련이냐'는 등 거센 비판의 칼날을 들이댔다. 히딩크 감독의 경질설까지 나올 정도로 여론이 악화됐다.
그러나 히딩크 감독은 그 때마다 모든 초점은 월드컵에 맞춰져 있다고 말하고 한 경기에 일희일비하지 않는다고 말했다.
히딩크 감독은 올 5월이면 세계를 깜짝 놀라게 만들겠다고 말했으며, 체력훈련이 중요하다고 강조했다.
그런데 지금의 결과를 보라.
히딩크 감독의 예상대로 세계인들이 한국축구의 눈부신 발전에 놀라고 있다. 아니 경악하고 있다는 말이 맞을지도 모르겠다.
그간의 비판속 에서도 꾸준히 계속해온 파워트레이닝 덕분으로 90분간을 쉼 없이 뛰어도 지치지 않는 한국축구를 보라. 후반만 가면 체력저하로 무너지는 한국축구가 이렇게 발전하다니 놀랍지 않은가.
이와 같은 일은 히딩크 감독이 언론의 비판에도 불구하고 일희일비하지 않고 소신을 가지고 해왔기에 가능한 것이다.
외국 감독이어서 가능한 일이지 한국 감독이였다면 그날그날 성적내기에 급급해 이런 장기적인 안목을 가진 훈련을 해올 수가 없다. 아니 외국 감독이라도 히딩크 감독처럼 세계적인 명감독이 아니면 할 수 없는 일이었다고
하는 것이 맞을 것이다.
한때 한국팀의 성적이 안 좋을 때 한국언론이 흔들어대자 외국 축구관계자들은 이해할 수 없다고 했다. 히딩크 감독은 손가락으로도 뽑을 만큼 세계적인 명장인데 히딩크 감독을 못 믿는다면 누굴 믿겠느냐는 것이었다.
한국축구가 발전을 못하는 가장 큰 이유 중 하나가 바로 속칭 '냄비정신'이다. 경기결과만 놓고 비판해대길 좋아하는 우리 언론과 팬들의 수준이 한국축구의 발전에 가장 커다란 장벽이였던 것이다.
현재 언론과 팬들이 언제 그랬냐는 듯이 히딩크감독에 압도적인 지지를 보내고 있다. 참 웃기는 나라이지 않은가.
우리나라가 축구는 물론 정치, 경제, 문화 등 많은 부분에서 선진국에 이르지 못하는 커다란 부분 중 하나가 바로 언론이다. 바로 판매부수에 급급해 한번 터뜨리고 보자는 무책임한 언론들이 한국을 좀먹고 있는 것이다.
그러나 최소한 히딩크 감독이 있는 한 한국축구는 무책임한 언론으로부터 자유로울 수 있다고 본다.
히딩크 감독은 경기에 졌을 때도 선수들 핑계를 댄 적이 없다. 항상 매 경기 인터뷰마다 한국축구팀은 발전하고 있다고 말했다.
그가 그동안 했던 말들 하나하나가 이제서야 옳았다는 것을 한국언론과 한국인들은 깨닫고 있다.
히딩크 감독의 카리스마 덕분에 선수들은 언론으로부터 자유로울 수 있게 되었고, 경기에만 집중할 수 있게 된 것이다.
히딩크 감독의 카리스마는 엄격한 것이 아니라 자유로움 속에 있다. 선수들에게 자유로운 플레이를 마음껏 펼치게 하고 연습할 때도 항상 선수들과 어울려 장난도 쳐가며 축구를 즐길 수 있는 분위기를 만든다.
훈련이 아니라 즐겁게 논다는 표현이 맞을지 모르겠다.
그렇기 때문에 그렇게 혹독한 훈련을 받으면서도 선수들이 웃음을 잃지 않고 충실히 잘 소화해 낼 수 있었던 것이다. 이제서야 선수들이 축구를 즐기며 생각하는 플레이가 꽃을 피우고 있는 것이다.
거친 유럽선수들과의 경기에 대비해 몸싸움 훈련을 시키고 있는 히딩크. ⓒ연합뉴스
4. 전술 (다양한 포메이션)
최근 평가전에 나타난 한국축구를 보면 포메이션 변화가 자유자재로 이뤄지고 있다. 한국축구의 전형적인 포메이션인 3-5-2에서 4-3-3, 4-4-2에서 심지어 3-4-1-2까지 포메이션 변화가 자유롭게 이뤄지고 있다.
정말 예전한국축구에서는 볼 수 없는 놀라운 발전이다.
히딩크 감독은 기자들이 포메이션이 3-5-2냐 4-3-3이냐는 등의 질문을 해올 때마다 그것은 단순한 숫자놀음일 뿐이라며 일축하고 중요하지 않다고 말해왔다.
그동안 한국축구가 포메이션에 국한돼 창조적인 플레이를 하지 못했기 때문에 언론기자들의 질문 수준도 그 정도밖에 안되는 것이 서글픈 한국축구의 현실인 것이다.
선수들을 보면 고정된 포메이션이 없을 정도이다. 이영표, 최태욱, 이천수, 김남일, 박지성 같은 선수들이 전후좌우를 가리지 않고 전천후로 뛰는 모습을 볼 수 있다.
좌측에서 센터링하던 이천수 선수가 잠시 후에는 우측에서 센터링을 하는 모습을 심심치 않게 보게 된 것이다.
최전방 공격을 하던 이영표 선수가 어느 순간 최후방 수비를 맡기도 하고, 최후방 수비를 맡던 홍명보가 어느 순간 치고 올라와 공격진에 가담해 가공할 만한 중거리슛도 날리고 있는 것이다.
이런 자유자재로 포메이션이 바뀌는 플레이 덕분에 상대 수비 진형은 혼란을 일으키고 흐트러지는 모습을 종종 볼 수 있다.
폴란드를 비롯한 외국팀 관계자들이 이영표나 최태욱 같은 선수들 때문에 어리둥절하다고 말하고 있다. 도대체 왼쪽 공격수인지 오른쪽 공격수인지 미드필더인지 수비수인지 분간이 안 간다는 것이다.
현재 한국팀에는 이런 전천후 만능플레이어들이 한둘이 아니다.
앞에서 언급한 이영표, 최태욱, 이천수, 김남일, 박지성은 물론 유상철, 홍명보, 이을용, 최성용 등 대부분의 선수들의 전술소화능력이 일취월장했으며, 전전후 만능플레이어가 된 것이다.
현재 한국축구팀이 구사하고 있는 여러 포메이션 중에서 간혹 나오는 3-4-1-2란 포메이션은 전세계에서 빗장수비로 유명한 이탈리아 밖에 구사하지 못하는 전술이다.
전형적인 수비 포메이션이라고 할 수 있는데 월드컵에서 포르투갈 같은 강팀을 상대할 때 유용하게 쓰일 것이라 생각된다.
경기진행에 맞춰 자유자재로 포메이션이 변화하고 선수들이 동에 번쩍 서에 번쩍하면서 전천후로 뛰고 있는 것을 보면 놀랍지 않은가.
히딩크감독이 한국축구의 수준을 이렇게 놀랍도록 향상시킨 것이다.
5. 수비
히딩크 감독이 들어오면서 손을 댄 곳은 수비이다.
어렵게 골을 넣으면 손쉽고 어처구니없이 골을 내주던 것이 고질적인 한국축구의 병폐였다. 이 점은 한국인이라면 누구나 공감하는 내용일 것이다.
히딩크 감독은 한국축구에서 사용하고 있는 맨투맨수비와 홍명보가 맡고 있던 스위퍼시스템을 과감히 폐지했다.
한국수비의 전형적인 포메이션인 쓰리백도 선진축구시스템인 포백으로 바꾸었다가 선수들이 적응을 못하자 쓰리백으로 전향하긴 했지만 이제는 포백시스템에 대한 한국선수들의 적응력도 어느 정도 일정 수준에 오른 듯하다.
히딩크 감독은 현재 쓰리백을 쓰고 있긴 하지만 포백은 한국축구가 발전하기 위해서 꼭 필요한 것이라고 매번 강조하고 있다.
그럼 한국축구가 어떻게 바뀌었는지 살펴보자.
바뀐 점 중에서 가장 먼저 눈여겨볼 점은 선수들이 협력수비를 하고 있다는 점이다. 공격수는 공격만하고 수비수는 수비만 하는 것이라는 한국인들과 선수들의 고정관점을 완전히 뒤바꿔 놓았다.
공격수도 공이 상대방으로 넘어가는 순간부터 수비수로 전환해야 한다고 매번 강조하고 있고 선수들도 이에 적응하고 있다.
최근 평가전을 보면 한 선수가 뚫려도 곧바로 다른 선수들이 수비하는 모습을 볼 수 있다. 수비가 그물망처럼 아주 탄탄해진 것이다.
또 하나는 압박축구를 하고 있다는 점이다.
수비를 수비진에서 하는 것이 아니라 미드필더 진형부터 철저하게 압박하며 수비를 하고 있는 것이다.
예전처럼 공격진은 멀뚱히 바라보고만 있고 수비수들이 태클로 급급히 수비하던 한국축구가 아니라는 것이다. 이제는 공격진도 공을 빼앗기는 순간 수비수로 전환해서 상대방 공을 뺐는 모습을 심심찮게 볼 수 있다.
미드필더진영부터 상대방을 강하게 압박해 들어가니 상대방은 당황해 우왕좌왕하고 공격도 제대로 못해보고 공을 빼앗기고 마는 것이다.
그리고 또 하나는 지역방어 수비를 꼽을 수 있다.
예전 한국축구를 보면 상대방에 조금 잘하는 선수가 있다 싶으면 전담 마크맨을 붙이는 수준 낮은 축구를 해왔던 것이 사실이다. 그리고 선수만을 쫓아다니는 맨투맨수비 일색이였다.
그러나 히딩크 감독이 들어서면서부터 맨투맨수비는 사라지고 지역방어 시스템으로 완벽하게 바뀌었다.
물론 처음에는 이에 적응하지 못하는 선수들로 인해 시행착오도 많이 겪었지만 지금은 얼마전까지만 해도 A매치 무실점기록 등을 세울 정도로 수비가 놀랍도록 안정되었고 일취월장했다.
더구나 한국축구의 발목을 잡던 스위퍼시스템도 사라졌다.
홍명보가 자리잡고 있던 스위퍼시스템은 불안한 한국수비 때문에 그 동안 어쩔 수 없이 선택했어야 했지만 히딩크 감독은 과감히 없앴으며 위에 열거한 수비에서의 많은 변화와 발전 덕분에 가능한 것이었다.
스위퍼시스템이 사라진 대신 일자수비가 들어섰다.
강력한 압박과 협력수비, 지역방어와 일자수비가 히딩크감독이 만들어낸 작품인 것이다.
이번 월드컵에서 이탈리아의 세계적인 빗장수비와 비교해봐도 전혀 손색없는 한국축구의 수비를 주시하라.
상대팀은 미드필더진영부터의 강력한 압박에 공격도 제대로 못해보고 허둥대다 공을 빼았길 것이고, 전세계인은 한국의 강력한 압박수비에 놀라움을 금치 못할 것이다.
국내 축구지도자들에게 강연을 하고 있는 히딩크.ⓒ연합뉴스
6. 강력한 체력과 빠른 스피드
현재 외국언론과 축구관계자들이 한국 축구대표팀을 평가할 때 90분간 지치지 않는 강력한 체력과 빠른 스피드를 가장 높이 평가하고 있다.
언론이 사정없이 흔들어댈 때도 아랑곳 안하고 파워트레이닝을 한 효과가 이제서 빛을 발하고 있는 것이다.
축구에서 가장 기본이 되면서도 중요한 것이 체력이다.
한국축구도 예전부터 체력을 입이 닳도록 강조해왔지만 바보같이 뜀박질만 많이 했지 체계적인 훈련은 전무했다.
축구가 마라톤도 아닌데 체력을 강조한다고 달리기만 해대니 공만 잡으면 허둥대고 삽질해대는 것은 당연한 것일지도 모른다.
히딩크 감독이 들어오면서 히딩크 감독 외에 외국의 여러 코치진들도 함께 들어왔다. 이들이 한국선수들을 아주 과학적이면서도 체계적으로 분석해가며 훈련시키고 있다.
더구나 히딩크감독은 선수들에게 무턱대고 지긋지긋한 훈련만 강요하고 있는 것이 아니라 웃고 즐길 수 있는 훈련을 할 수 있게 만들고 있다. 선수들이 즐겁게 훈련을 하게 됨에 따라 훈련 성취량이 대폭 향상되었다.
한마디로 일의 능력이 향상된 것이다. 훈련 내내 선수들과 감독, 코칭스태프간의 웃음이 그치질 않으니 몸은 고달퍼도 마음이 편하니 즐겁지 아니하겠는가.
어린 유소년들에게 축구를 즐기게 해야지 무턱대고 주입식으로 시키는 한 한국축구의 발전은 요원한 일이다.
강력한 체력과 더불어 빠른 스피드는 한국축구의 커다란 장점이다. 히딩크 감독은 한국선수들의 빠른 스피드에 가능성을 발견하고 이 점을 극대화하고 있다.
히딩크감독은 상대방이 강하고 거칠게 나올수록 빠른 스피드로 돌파해 내겠다고 말하곤 했다.
최근 평가전에서 잉글랜드와 프랑스가 전형적인 유럽식축구를 구사하며 거칠게 나왔지만, 한국선수들은 이에 굴하지 않고 유럽선수들보다 더 강한 체력과 빠른 스피드로 돌파하는 모습을 자주 볼 수 있었다.
강력한 우승후보라는 세계최강의 팀과 선수들 앞에서 당당히 자신의 기량을 100% 이상 발휘할 수 있는 단계에까지 이른 것이다.
이번 월드컵에서 상대팀의 체력이 급격히 떨어지는 후반을 주목하라.
90분 내내 상대방을 압도하며 쉴새 없이 몰아치는 한국선수들의 체력과 스피드 앞에 상대선수들은 녹초가 돼 속절없이 무너지고 말 것이다.
7. 생각하는 축구
히딩크감독은 선수들에게 끊임없이 생각하라며 말한다. 외국언론들이 한국축구를 생각 없이 뛰는 로봇축구라고 빗댈 정도로 그 동안 한국축구는 생각하는 창조적인 플레이가 전무했다.
한국 감독이 한국축구 국가대표팀을 맡고 있는 한 이 점은 변하지 않았을 것이다.
히딩크 감독은 선수들에게 축구를 즐기라고 말한다. 생각하라고 말한다.
무슨 일이 있으면 그냥 수긍하고 넘어가지 말고 '왜?'라는 궁금증을 가지고 질문하라고 말한다. 자신의 생각을 표현하라고 말한다.
히딩크 감독은 외국선수들에 비해 한국선수들이 매우 순진하다고 말한다.
그리고 이러한 점에서 히딩크 감독은 한국축구의 매력과 장점을 발견하기도 했다.
외국 스타급선수들은 감독의 말도 곧잘 무시하며 팀워크 깨는 일도 종종 있지만, 한국선수들은 감독 말에 잘 따르고 애국심이 투철하다는 것이다.
이러한 점에서 높은 점을 주기도 하지만 자신의 의사를 표현하지 않는 점은 단점이라며 이 점을 고치기 위해 많은 노력을 기울였다.
그 결과 선수들간에 분위기가 좋아졌고 이에 더불어 팀워크가 급속도로 향상되었을 뿐만 아니라, 선수들이 생각하는 창조적인 플레이를 하고 있다.
볼을 잡아도 냉정 침착함을 유지하고 있고, 팀이 이기기 위해 자신이 해야 할 역할을 잘 알고 정확하게 수행하고 있는 것이다.
선수들이 생각하는 축구를 하게 됨에 따라 처음에는 어색해하던 다양한 포메이션의 변화를 받아들이게 되었고 전력이 몰라보게 급상승한 것이다.
선수들이 냉정침착해지면서 수비도 안정되었고, 골 결정력도 몰라보게 높아졌다.
최근 평가전에서 선수들의 슈팅을 보았는가.
유럽 최정상급의 선수들과 비교해봐도 전혀 손색없는 낮고 빠르고 정확한 슈팅들이 상대방 골네트를 흔들고 있다.
그리고 몇 개의 슈팅과 골들은 무턱대고 강한 슛이 아닌 골키퍼를 살짝 제끼는 아주 영리하고 교묘한 골들이다.
어떤 상황에서도 흔들리지 않고 자신의 페이스를 잃지 않는 창조적인 한국축구를 이번 월드컵에서 기대하라.
더 이상 월드컵마다 되풀이 되는 안타까운 홈런볼 대신 낮고 강력하고 재치 있고 정확한 골들을 구경할 준비만 하면 되는 것이다.
김남일 선수에게 '생각하는 축구'의 중요성을 강조하고 있는 히딩크. ⓒ연합뉴스
8. 기타 등등
지금까지 언급한 것들이 히딩크 감독이 탈바꿈 시킨 한국축구인 것이다.
98년 프랑스월드컵에 누구도 프랑스의 우승을 생각하지 못했다.
그 당시 프랑스는 유럽에서조차 정상급으로 평가되지 못했으며 우승후보로는 당시 세계최강이었던 브라질과 이탈리아, 아르헨티나, 독일, 네덜란드, 스페인 등이 뽑힐 뿐, 프랑스가 결승에서 브라질을 3대0으로 대파하고 우승컵을 차지할 것이라고 예상하는 사람은 아무도 없었다.
월드컵이 끝난후 세계축구관계자들은 부랴부랴 프랑스팀을 분석하기 시작했다. 그리고 프랑스가 우승한 원인을 분석하며, 프랑스 우승은 감독(당시 에메 자케 감독) 때문이라고 평가했다.
에메 자케 전 프랑스 감독이 그 동안 세계 축구계에서 변방이였던 프랑스축구를 세계 최강으로 탈바꿈시킨 것이다. 그는 주위의 우려를 뒤엎고 노장대신 과감하게 신인들을 대거 기용함으로써 이런 결과를 이끌어 내었다.
히딩크 감독 역시 선수선발에 있어서 예전에 선수들의 실력보다 명성에 치우쳤던 것과는 달리 철저히 실력위주로 뽑고 있다.
이 결과 국가대표에서 절대 빠지지 않을 것이라 생각되었던 홍명보와 김병지등 주축선수들이 거의 1년 가까이 빠져있었다.
그리고 홍명보, 황선홍, 김병지 등은 명성에 자만하지 않고 냉철하게 실력으로서 보여줘야 했고, 한 단계 성숙한 플레이로 히딩크호에 다시 합류할 수 있었다.
그 동안 알아주지 않았던 김남일이라든지 최진철, 이을용, 송종국 선수와 차두리 선수까지 모두 다 히딩크감독이 아니면 선발될 수 없었던 선수들이였다.
일부 비판이 있기도 했지만 과감히 기용해 출장시켜 경험을 쌓게 했고, 이 결과 뛰어난 실력으로 인해 한국팀 전력을 배가시키는 일등공신들로 자리잡고 있다.
단기일 내에 이런 선수들의 기량을 알아보고 키워낸 그의 안목은 역시 세계적인 명장답다고 평가할 만하다.
더욱이 한국팀은 경험이 부족하다는 것을 깨닫고 유럽의 강팀들과의 평가전을 끊임 없이 치르게 했고, 그 결과 유럽팀을 만나서도 전혀 뒤지지 않고 오히려 앞서고 승리를 이끌어내며 한국축구의 유럽 컴플랙스를 완벽하게 떨쳐버렸다.
한 경기경기 마다 일희일비하는 한국축구의 현실에서 월드컵을 앞두고 자신보다 강한 유럽 최정상팀들과의 평가전을 연이어 잡는 것은 히딩크 감독만의 배짱과 소신이 없는 한 불가능한 일이다.
한국축구가 단시일 내에 이렇게 발전한 것은 단순히 히딩크 감독의 업적만은 아니다. 그 동안 답답한 한국축구의 현실장벽 앞에 가려져 있던 한국축구의 잠재력이 히딩크 감독을 만나면서 물을 만난 물고기처럼 활짝 기지개를 켠 것이다.
히딩크 감독은 한국축구의 장단점을 아주 세밀하게 분석해 장점은 극대화하고 단점을 거의 완벽하게 치유한 것이다.
히딩크 감독의 말대로 5월 들어 세계인들이 한국축구에 대해 놀라고 있다.
이탈리아를 능가하는 빗장수비와 네덜란드의 숨막히는 압박축구에 프랑스의 예술적인 축구와 브라질의 개인기를 갖추고 전차군단 독일의 조직력에 비해 전혀 손색없는 한국축구라고 말한다면 지나친 과장일까.
물론 아직도 한국축구가 완벽한 것은 아니다.
아직도 더욱 가다듬고 발전해야 할 부분들이 많다.
그러나 최근 평가전과 외국언론과 축구관계자들의 평가를 제외하더라도 이번 월드컵에서 한국은 그 동안과는 전혀 다른 한 차원 틀린 진정한 한국축구를 선보일 것이고, 모든 이들은 놀랍도록 탈바꿈한 한국축구에 대해 감탄하게 될 것이다.
우리는 경기장이나 TV 앞에서 열심히 선수들을 응원만 하면 된다.
세계인들은 한국축구의 돌풍에 놀라게 될 것이고, 월드컵이 끝난 후 이 모든 것은 히딩크 감독이 있기에 가능했다고 높이 평가할 것이다.
세계최강인 프랑스와 잉글랜드를 상대로 해서도 경기를 지배할 정도로 놀랍게 탈바꿈한 한국축구, 아직도 믿기지 않는가.
이번 월드컵을 주목해보라.
세계인은 한국축구의 돌풍에 놀라게 될 것이다.
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★당신도 아이디어를 만들어 낼수 있다
20세기에 인류의 일상생활에 큰 도움을 준 발명품은 무엇일까? 누구나 한번쯤 생각해 봄직한 이야기다. AP통신은 최근 20세기 10대 히트 상품을 다음과 같이 선정했다. 종이 클립, 아이스크림 콘, 셀로판, 지퍼, 일회용 반창고, 사진 복사기, 볼펜, 프리스비, 접착 메모지, 볼펜 등이 바로 그것이다.
이들의 발명 동기를 보면 대개 일상생활 속에서 나온 것으로 재미있고 눈여겨볼 대목이 많이 있다. 종이 클립은 20세기초 독일에 살던 노르웨이인 요한 바알러가 구부러진 철사를 이용, 종이를 묶는 데서 아이디어를 얻었고, 아이스크림 콘은 시리아의 밀가루 과자모양에서 비롯됐다. 1904년 미국 세인트루이스에서 상품 박람회가 열렸는데 당시 가장 인기가 있었던 상품이 아이스크림이었다. 당시 상인들은 아이스크림을 컵에 담아 팔았는데 항상 컵이 모자라고 또 컵에 담는 데 시간이 많이 걸렸다.
이 박람회에서 아이스크림을 팔던 찰스 E 맨체스라는 상인이 한 시리아인이 자라비아라는 밀가루 과자를 황소뿔처럼 감아 올리는 것을 보고 아이스크림 콘의 힌트를 얻었다. 물론 맨체스는 이 한가지 아이디어로 일약 대부호가 되었다.
셀로판도 일상생활 속에서 나왔다. 1912년 파리 시내 한 카페의 주인인 자크 브랜데버거가 테이블 포에 손님들이 흘린 와인, 커피 때문에 얼룩이 자주 생겨 이를 가리기 위해 만든 것이다. 전 세계인의 상처를 덮어 주는 일회용 반창고는 존슨 붕대 회사에 목화를 납품하던 얼 딕슨이 신혼시절 신부가 작은 상처를 입자 무균 붕대조각을 만들어 준 데서 비롯된다.
지난해 특허청은 일상생활 속에서 발명 아이디어를 손쉽게 얻을 수 있는 발명 10계명을 발표한 바가 있다. 발명 10계명에 얽힌 발명품 등을 통해 창의적 마인드를 고취시켜 생활 속의 발명에 도전해보자.
1계명: 더해 보라.
이 세상에는 사로 다른 기능을 합쳐 만들어 낸 아이디어 상품들이 많다. 가령 연필에 지우개를 합쳐 지우개 달린 연필이, 드라이버에 전등을 더해 전등이 부착된 드라이버가 탄생했다. 이밖에 롤러 브레이드(바퀴+구두), 복합 샴푸(샴퓨+린스+염색), 시계 달린 볼펜(시계+볼펜) 등 우리 주변에 이런 상품은 지천에 깔려 있다고 해도 과언이 아니다.
2계명: 빼 보아라.
빼기 기능을 이용해 만든 상품도 많다. 오늘날 삼각팬티는 일본의 한 할머니가 개발한 것인데 이 할머니 자신이 돌보던 손자가 자주 오줌을 싸는 터에 긴 팬티를 자주 갈아입는 것이 불편해 손자의 팬티를 싹둑 잘라 내 고추만 가린 삼각팬티를 만들어 일약 돈방석에 앉았다. 미니스커트, 노 튜브 타이어, 무선 전화기, 디지털 카메라, 무설탕 껌, 무가당 주스 등이 바로 빼기 기능을 이용한 것들이다.
3계명: 모양을 바꿔 보아라.
엠보싱 화장지는 바로 모양을 바꿔 히트한 상품이다. 일반 화장지의 기능을 높이기 위해 화장지를 올록볼록한 것으로 바꾼 것이다. 또한 모양을 바꿔 가장 큰 히트 상품은 뭐니뭐니해도 코카 콜라병이다. 이 병의 발명가는 미국의 작은 병 공장 직원인 루드라는 청년. 당시 코카 콜라회사가 물에 젖어도 손에서 미끄러지지 않고 콜라가 병 속에 많이 들어 있는 것처럼 보이는 새로운 병 현상모집에 자신의 여자 친구의 주름치마에서 힌트를 얻어 히프 모양을 강조한 유리병을 만들어 응모, 당선됐다.
이 병은 가운데가 볼록 튀어나오고, 주름치마처럼 주름이 잡혀 있어 물에 젖어도 손에서 잘 미끄러지지 않을뿐더러 위쪽과 아래쪽이 좁아 내용물도 다른 병에 비해 80%정도만 들어가도록 만들어졌다. 물론 청년 루드는 특허를 냈고, 상금과 로열티로 약 600만 달러를 거머쥐게 되었다. 이밖에 모양을 바꿔 히트한 상품으로 모난 만년필을 유선형으로 만든 파커 만년필, 버튼식 전화기 등이 있다.
4계명: 반대로 해보아라.
이는 모양, 크기, 수, 성질 등을 무엇이든지 반대로 생각해 보는 것이다. 어떻게 보면 아이디어를 내는 방법 중 가장 손쉬운 방법인지 모른다. 무엇이든지 역(逆) 발상을 해보면 된다. 진공청소기는 선풍기 앞에서 선풍기 바람을 쏘이던 환자가 바람을 내뿜는 대신 바람을 빨아들이는 청소 기계를 만들자는 생각해 낸 것이다. 벙어리 장갑은 양말로부터, 무좀 예방 양말을 손 장갑에서 역 발상을 통해 나온 제품들이다.
5계명: 용도나 재료를 바꿔보아라.
얼음 톱은 얼음 공장 가업을 이어받은 한 일본 청년이 얼음을 자르는 데 원시적인 방법을 쓰는 것을 보고 인근 제재소의 전기 회전 톱에서 힌트를 얻어, 전기 톱날에 녹이 슬지 않게 코팅 처리를 해 만들었다. 한때 우리 나라에서 선풍적인 인기를 끌었던 찍찍이는 골프 공에 매직 파스너를 부착해서 만들었으며, 청바지는 천막 공장 부도로 인해 쌓인 골치 아픈 재고 천막 천을 이용해 만들었다.
6계명: 남의 아이디어를 빌려라.
기업이 앞서가는 선진 기업의 장점만을 접목해 가는 경영 기법을 벤치마킹 한다고 한다. 발명이나 아이디어도 매 한가지다.기존의 원리나 아이디어를 응용해서 즉 접목해서 자신의 것으로 만들 수 있으면 된다. 이런 사례로는 고무 황제 굿이어는 베이킹 파우더로 부푸어진 빵을 보고, 고무에 발포제를 넣어 스펀지 고무를 만들었고, 이런 원리에 비롯된 것으로는 비누 원료의 거품을 굳게 해서 만든 물에 뜨는 비누, 소프트 아이스크림, 기포벽돌, 기포 유리 등 이다. 자동차의 카뷰레터는 분무식 향수병의 원리에서 나왔다.
7계명: 불편한 점을 고쳐 보아라.
1950년 미국의 평범한 시민 프랭크 맥나라나가 식당에서 식사를 마치고 지갑을 꺼냈다. 그러나 지갑은 텅 비어 있었다. 그래서 집에 있는 부인을 불러내 식사비용을 치렀다. 이 순간 맥나라나의 머리에 아이디어가 번쩍 떠올랐다. 현금이 없는 불편함을 없애고 외상으로 계산할 수 있는 도구를 만들면 어떨까? 하는 착상이었다. 그래서 이 세상에 다이너스 클럽카드라는 최초의 신용카드가 빛을 보게 된 것이다.
8계명: 폐품을 활용하라.
아스피린은 독일의 한 물감 회사 사장이 공장 폐기물의 성분이 해열제인 안티피린과 원료가 매우 유사하다는 점을 착안 공장 폐기물로 새로운 의약품을 만들었다. 오늘날의 골무는 버려진 가죽 조각을 활용해 만든 것이다.
9계명: 큰 것을 작 게 해보아라.
IMF 경제위기시대에 가장 히트한 상품을 들라면 바로 경박단소(輕薄短小)형 상품들이다. 전기가 적게 들고 기름이 적게 드는 제품들이 큰 인기를 누렸다. 그 중에서도 경차는 히트 상품 베스트 10에서도 상위권에 올랐다. 지금 주변의 물건을 하나 선택해 보다 작게 만들어보아라. 그게 바로 발명의 첫걸음이다.
10계명: 기록하는 습관을 길러라.
국내 H제철의 제안 왕인 S씨는 사내에서 아이디어 뱅크, 아이디어 재벌로 불리는데 입사한 지 20년 동안 무려 7700여 건의 아이디어를 제안해 1000여건이 회사에서 채택됐으며, 신지식으로 선정되기도 했다. S 씨는 아이디어 비결을 다음과 같이 말하고 있다. "아이디어는 하찮은 것일지라도 애정을 갖고 세심히 관찰하고 무엇보다 그때그때 떠오르는 착상을 메모해 새로운 시도를 하는 마음이 중요합니다."
지금까지 본 사례를 보면 발명은 어느 특정한 천재들만의 전유물이 아님을 알 수 있다. 또한 누구나 일상생활 속에서 아이디어를 착상에 이 세상에서 최초의 것을 만들어 내는 것임을 알 수 있다. 21세기를 지배하는 힘은 창의력이라고 한다. 창의력이 경쟁력이다. 아이디어가 중요한 시대다. 하루에 새로운 생각이나 아이디어를 5개 이상 만들어 보자.
- 제공 : intranet21-
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★이용수 위원장이 털어놓은 '히딩크 비화'
초청강연에서 "내가 아는 히딩크의 모든것" 공개
2002-07-12 오전 9:02:38
거스 히딩크 감독과 지난 1년반동안 지근거리에 있었던 이용수 대한축구협회 기술위원장이 지난 9일 '히딩크 리더십'을 주제로 연설한 내용이 입에서 입으로 전해지면서 재계에서 큰 화제가 되고 있다.
이날 서울 여의도 LG트윈타워 대강당에서 LG그룹 임원세미나 특강 형식으로 이뤄진 초청강연에서 이 위원장이 월드컵 대회후 최초로 숨겨진 일화를 많이 공개했기 때문이다.
이 위원장은 휴대폰을 꺼놓고 그동안 모든 인터뷰와 강연요청을 거절해 왔었다. 그러나 평소 친분이 두터웠던 LG스포츠 어윤태 사장의 수십차례에 걸친 '집요한' 요청을 못이겨 강연을 하게 된 것으로 알려지고 있다.
1시간 가량 진행된 이날 강연에는 구본무 LG그룹 회장을 비롯한 수도권 주재 임원 3백여명이 참석했다. 이날 강연은 이전의 어느 강연보다 관심도가 높아 적잖은 임원들이 그 내용을 기록해 두었고, 그 내용이 LG그룹 안팎에 알려지면서 장안의 화제가 되던 과정에 본지가 11일 그 기록을 입수하게 됐다.
다음은 본지가 단독입수한 이용수 위원장의 강연 요지다. 편집자
'히딩크 리더십'/대한축구협회 이용수 기술위원장 특강
원래 대표팀의 모든 활동상황은 대한축구협회에 보고하는 것이 관행이었다. 그러나 히딩크는 월드컵 대회가 끝날 때까지 자신이 책임질 테니 협회고 축구협회 회장이건 누구에게도 대표팀에 관한 상황을 보고하지 말라고 엄명했다. 그래서 나 자신도 월드컵 기간 중 모든 인터뷰에 응할 수 없었다.
나보고 축구감독에게 가장 필요한 조건을 들라면 축구에 대한 전문적 지식, 인격, 전술 능력 세 가지를 꼽고 싶다.
이용수 대한축구협회 기술위원장(왼쪽)이 지난 9일 '히딩크 리더십:옆에서 본 히딩크'라는 주제로 한 LG그룹 임원 대상 특강이 화제가 되고 있다.
ⓒ연합뉴스
히딩크의 강점 1. 전문적 지식
히딩크가 받은 비난 중 대표적인 것이 여자 문제와 올해초 골드컵 기간 중 체력단련 실시였다. 물론 대회기간 중에 체력단련을 해서는 안 된다. 그러나 히딩크는 월드컵을 목표로 하고 있었다. 5월12일 제주도에 캠프를 차리고 월드컵 대회 막바지 훈련에 들어갔을 때부터는 웨이트 트레이닝은 일체 하지 않았다. 그만큼 히딩크는 전문적 지식이 깊었기에 자신의 신념을 밀고 나갈 수 있었다.
큰 대회 경험을 많이 한 점도 들 수 있다. 베스트 일레븐을 빨리 선정하라고 주변에서 요구할 때 히딩크는 멀티 플레이어 양성론을 폈다. 단판 승부라면 모르지만 16강 이후를 내다본 히딩크로서는 여러 가지 상황에 대처할 필요성을 내다본 것이다. 이탈리아전에서 히딩크의 판단이 옳았음을 알 수 있었을 것이다. 후반전에 수비수인 홍명보, 김태영 선수를 빼고 황선홍, 차두리를 투입, 공격수를 5명으로 늘려도 송종국, 유상철 선수가 멀티플레이어 역할을 해 공격을 강화하면서도 수비가 무너지지 않았다.
그러나 이탈리아전에서 골을 넣으며 역전승을 거둔 배경에는 히딩크의 기막힌 전술이 있었다. 경기가 시작되기 전 이탈리아 선수들이 거칠게 몸싸움을 할 것으로 예상한 히딩크는 "누구든지 이탈리아 선수의 반칙을 보면 심판에게 달려가라. 그러면 붉은악마들이 열렬하게 비난의 소리를 낼 것이며 이렇게 되면 심판은 경고를 내릴 가능성이 높다"고 말했다. 그래서 토티가 반칙을 하자 홍명보 선수가 바로 달려가 항의했고, 결국 이탈리아 수비의 핵인 토티 선수는 퇴장당했다.
히딩크 감독을 보고 늘 놀랐던 것은 그의 연구하는 자세였다. 호텔에 가면 인터넷과 비디오 시설부터 주문했다. 각종 경기 장면을 몇 번이고 반복해 보면서 연구를 했다. 가끔 엘리자베스(히딩크의 여자친구) 생각도 하겠지만 24시간 내내 축구에 대해서만 생각하는 것 같았다.
대표팀을 맡고 얼마 되지 않았을 때 이야기다. 히딩크가 "한국이 월드컵에 과거 4번이나 나갔으면서 한번도 이기지 못한 이유를 뭐라고 생각하느냐"고 물었다. 나는 "우리는 제대로 실력을 발휘한 적이 없다. 50~60% 발휘했을 뿐이고 이는 자신감 부족 때문었다"고 말했다.
그러나 히딩크는 "아시아에서는 한국이 체력이 좋은 편이라고 하지만 내가 보기에는 체력이 약하다. 후반 20분만 지나면 무기력해진다. 또한 조직력 특히 수비의 짜임새가 없다. 패스미스가 많다. 볼 지배력과 골 결정력에 문제가 있다"고 신랄하게 지적했다. 듣고 있노라니 사실 기분이 나빠졌다. 하지만 그의 말이 틀리지 않으니 잠자코 들을 수밖에.
그러나 히딩크가 우리 지도자와 남다르다고 생각하는 점은 이러한 문제를 어떻게 해결하느냐의 방법 차이다. 이런 해결방법이 히딩크라고 그냥 나오는 것이 아니다. 스태프와 함께, 그리고 혼자서 머리를 싸매고 연구를 한다.
우리 지도자들은 말로 해결하려 든다. 골 결정력을 높이기 위해서는 "골문을 향해 슈팅을 할 때 골대를 보지 말고 공을 보라"는 말을 할 뿐이다. 그리고 "슈팅을 많이 해보아야 한다"며 그냥 슛을 하게 했다. 그러나 히딩크는 달랐다. "실제 상황에서 슛을 해봐야 한다"는 것이다. 좁은 공간에서 공격 3명, 수비 3명을 세우고 여기서 쉴새없이 돌아가며 슛을 하게 했다.
자신감을 길러주기 위한 방법에서도 차이가 있었다. 자기 진영에서 수비수의 실수는 결정적이다. 바로 골을 먹게 되기 때문이다. 이런 식의 결정적 실수가 아니라면 히딩크는 절대 야단치지 않는다. 우리 지도자들은 잘못한 것만 지적한다. 히딩크는 잘한 것만 지적한다. 이런 방식이 이번에 보여준 우리 선수들의 자신감으로 나타났다.
지난 3일 대표팀 해단식에서 축구 관계자들과 환담하는 히딩크감독 ⓒ연합뉴스
히딩크의 강점 2: 인격
히딩크 감독을 옆에서 지켜봤지만 인격적인 면을 잘 안다고 할 수는 없다. 하지만 한가지 말하고 싶은 것은 히딩크는 칭찬으로서 선수들의 신뢰와 자신감을 이끌어 냈다는 점이다.
'5대0 감독'이라는 비난을 받으며 어려운 처지에 있을 때에도 히딩크는 선수를 욕한 적이 없다. 과거 감독들은 성적이 좋지 않으면 '선수들의 개인기술 부족'을 탓했다. 히딩크는 절대 선수들의 책임으로 돌리지 않았다.
최용수 선수에 대해 '항명하는 것 아니냐'는 식의 기사가 나가자 히딩크는 해당 신문사 기자들을 불러 '작문하지 말라'고 따끔하게 호통을 쳤다. 이처럼 철저하게 선수들을 보호했다.
인격적인 면에서 히딩크의 큰 장점은 유머가 풍부하다는 것이다. 과거 큰 시합을 앞두고 이틀 전에는 모두가 긴장감으로 엄숙해진다. 그러나 히딩크는 유머를 구사하며 선수들을 편안하게 해준다. 골 세리머니만 보더라도 과거의 골 세리머니와는 차원이 다르다. 편안한 분위기가 조성되니 미국전의 세리머니도 미리 연습을 해둘 수 있었던 것이다.
첫번째 경기인 폴란드전에서 황선홍 선수가 첫골을 넣고 벤치로 뛰어갔을 때 히딩크 감독은 자신에게 오는 줄 알았다. 그러나 박항서 코치에게 달려갔다. 왜냐하면 박항서 코치가 시합전에 "너도 골 넣으면 안정환처럼 반지키스를 하라"고 하자 "내가 골 넣으면 박 코치 이마에 키스를 날리겠다"고 농담을 했다. 그러나 막상 골을 넣자 자기가 한 말이 생각난 것이다. 그래고 박 코치에 달려간 것이다.
그 다음 포르투갈전에서 박지성 선수가 골을 넣고 히딩크 감독에게 달려간 것도 황 선수 때문이다. 황선수 세리머니에 머쓱해진 히딩크 감독을 의식한 선수와 스태프들이 "다음에는 누가 넣든지 히딩크 감독에게 달려가라"고 말했기 때문이다.
히딩크 감독이 유머가 풍부한 것을 보고 머리가 좋다고 느꼈는데 한번은 북한산 등산을 가게 되었을 때 실감했다. 이때 기자들과 인터뷰하면서 히딩크가 "한 걸음씩 산을 오를 때마다 세계 정상으로 한걸음 올라가는 것"이라고 말해 기자들로부터 "정말 머리 좋다"는 찬사를 받았다.
이뿐이 아니다. 그는 여러 선수들을 나름대로 별명을 붙여 기억했다.
이천수 선수는 릴리라고 불렀다. 김대중 대통령은 느린 걸음을 비유해 '슬로 킴'(slow Kim)이라는 별명으로 불렀고, 기술위원 한 분이 히딩크에게 골프모임을 주선해주자 이후 그를 '스폰서 김'(sponsor Kim)이라고 부르는 식이다.
히딩크의 강점 3: 전술능력
사실 외국감독을 영입하는 것으로 결단을 내린 가장 중요한 이유가 바로 감독의 '전술능력'이었다. 선수 개개인의 전력을 비교할 때 우리 선수의 전력을 100이라고 하면 포르투갈 선수는 150이다. 홈어드벤티지를 30이라고 보면 나머지 20은 감독의 전술능력으로 커버해야 한다는 판단이었다.
이것이 결과적으로 기가 막히게 들어맞았다.
폴란드전에서 황선홍과 안정환 선수를 놓고 누구를 선발로 내보낼 것인가를 두고 고민하고 있었을 때였다. 며칠전부터 몸상태는 안정환 선수가 훨씬 좋았다. 그러나 히딩크는 98월드컵때 중국과의 평가전에서 부상을 당해 출전 한 번 못했던 황 선수를 배려해야 한다는 점을 감안했다. 또한 유상철 선수가 전반에 부상을 입어 후반전에는 다른 선수로 교체하기로 잠정 결론을 내렸다. 그러나 후반전이 시작되기 직전 히딩크는 유상철 선수를 5분이라도 뛰게 한 뒤에 교체를 결정하라고 고집을 부렸다. 결과적으로 유 선수는 후반전 10분도 안돼 골을 넣었다. 감독 특유의 감각이라고밖에는 표현할 수 없지만 그것이 감독의 전술적 능력이라고 생각한다.
히딩크 감독의 전술능력은 히딩크가 이탈리아전에서 보여준 판단력과, 일본의 트루시에 감독이 터키전에서, 그리고 영국의 에릭슨 감독이 브라질전에서 보여준 판단력과 비교된다.
트루시에는 터키에게 1대0으로 지고 있는 상황에서 전반전에서 가장 잘 뛴 공격수 이나모토와 알렉스 두 선수를 뺐다. 에릭슨은 브라질에게 2대1로 지고 있는 상황에서 수비에 더 치중했다.
이탈리아전에서 페널티킥 실패 이후 하늘로 날리는 슛을 연발하는 안정환 선수를 보고 누구든지 빼야 한다고 생각했다. 나도 그랬다. 그런데 나중에 히딩크는 이렇게 말했다.
"골을 넣을 수 있는 선수는 절대 빼서는 안된다."
스페인전때도 히딩크는 이미 '승부차기로 갈 것'이라고 내다봤다. 스페인이 아일랜드전에서 승부차기까지 가는 격전을 치른 데다 한국전이 낮 경기여서 결코 모험을 하지 않을 것이고 이렇게 되면 연장전이나 승부차기까지 갈 것으로 본 것이다. 그래서 평소 우리 선수들이 승부차기 연습을 하지 않는데 특별 연습을 시켰다.
히딩크 감독이 우리 지도자들과 특히 다른 점이 하나 있다면 그것은 "결정은 감독이 해도 사전에 전문가들의 의견을 충분히 듣는다"는 것이다. 코치 등 스태프들은 과거 감독의 지시에 따라 움직였다. 그러나 히딩크 체제에서는 스태프들이 적극적으로 의견을 개진하고 히딩크는 거의 100% 의견을 수용했다. 심박수를 측정하고 비디오로 분석하면서 과학적으로 훈련을 시킨 것도 스태프들의 건의를 받아들인 것이다.
반면에 기존의 우리 감독들은 이렇게 말하면 뭣하지만 '왕자병'이었다. 다른 사람들 말은 거의 듣지 않는다.
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★'박종환식 축구'는 종말을 고했다
우리사회 '병영문화' 허구 통렬히 깬 '히딩크 신화'
정성필 기자 jluv@freechal.com" target=_blank>3Djluv@freechal.com">jluv@freechal.com
▲히딩크 감독이 18일 오후 대전월드컵경기장에서 월드컵 8강에 진출한 후 기뻐하고 있다. ⓒ 연합뉴스
83년 박종환 감독. 386 세대는 그를 좋아한다. 그가 세계 청소년축구 4강의 신화를 만들어냈기 때문이다. 그는 당시의 386세대인 선수들을 이끌고 신화를 만들어냈다.
그와 함께 성장한 세대는 그의 가능성을 믿고 언제든지 그를 신뢰하고 전폭적인 지지를 보냈다. 그가 선수들을 지도하는 방식이었던 스파르타식의 훈련 방법까지도 옳다고 생각하면서 그에게 지지를 보냈다.
그는 한국 축구의 대명사였다. 386세대가 가지는 그에 대한 기대는 최근까지 지속되었다. 80년 광주의 수많은 죽음을 가슴에 새긴 채 아침이슬로 분노를 삭혔던 그 세대가 용납한 유일한 파시즘적 훈련 방식의 지도자인 박종환 감독을 존경해왔다.
그가 그라운드에서 선수들에게 군밤을 매겨가며 훈련을 시켜도, 그라운드에서 선수들에게 쌍욕을 해대며 지도를 해도, 단체 기합을 주고 선수들에게 고함을 질러도, 그가 하는 것은 스파르타식의 훈련이었지 그게 파시즘이었음을 인정하지 않았다.
우리의 정서가 전두환 시절 모든 것이 막혀 우리의 가능성까지도 불투명해 보였을 때, 열악하고 나약한 팀(당시 청소년 대표는 아시아 예선전에서 북한에 밀려 3위로 탈락을 했다, 그러나 북한이 축구장 난동 사건으로 국제축구협회로부터 국제대회 출장 금지를 받자, 멕시코 세계 청소년 축구대회에 대타로 출전하는 행운을 잡았다)을 이끌고 세계 4강이라는 희망을 쏘아올렸다.
전두환의 통치 방식은 파시즘이었지만, 박종환 감독이 하는 스파르타식의 훈련법은 파시즘이 아니었다. 이상한 이분법이었다. 그 구분은 어쩔 수 없는 열악한 환경과 낙후한 축구 문화에서는 그렇게 해야만 성적을 올릴 수 있다는 믿음에서 나왔다.
박종환 감독은 정신력으로 4강 신화를 이루었다. 뚝심 있는 축구, 정신력으로 무장한 축구, 멕시코에서 보여주었던 강한 투지와 정신력, 박감독 이후 한국 축구는 투지와 정신력의 대명사가 되어 버렸고, 축구는 정신력의 문화를 축구장 밖까지 보급하는 일을 하게 되었다.
성적을 내기 위해서는 시합 전 몇 달, 혹은 몇 년 전부터 선수들을 선수촌에 가두어놓고, 병영과 같은 단체 생활 속에서 투지와 정신력을 키우는 훈련을 했다. 아무도 이의를 제기하지 않았다.
훈련 중 부모님이 돌아가셔도 개인은 전체의 팀웍을 위해 눈물을 삼키며 훈련을 받아야 했다. 그리고 그 눈물은 금메달로 바뀌어 돌아가신 분의 영전에 바쳐질 때 비로소 보상을 받는 가둠의 문화, 개인이 말살되는 문화, 병영 문화를 우리는 성적만 내면 된다는 서로간의 암묵속에서 용인을 해주었다. 그 시절 전두환 정권의 병영통치가 가능했던 것은 우리의 무의식 가운데 우리는 그렇게 해야만 경쟁력을 가질 수 있다는 일종의 4강 신화가 가져다준 착각이었다.
박종환 감독은 투지와 정신력으로 우리 축구의 가능성을 열었고 그의 지도방식이 한국사회 전반에 영향력을 미치게 되었다. 그후로 기업체나 학교는 투지와 정신력을 위해서 연수원을 만들고 생활관 정신수양관등을 만들어 사람들을 정신무장 시켜 나갔다.
축구가 우리 생활에 미치는 영향력처럼 박종환 감독으로 대표되는 축구문화와 사람들은 동고동락을 했다. 이상한 동거였다. 진보적 사고를 가진 사람들이 파시즘에 대한 이중성으로 승부를 보았다. 그런데 그와 사람들 사이에 금이 가기 시작했다.
사건의 발단은 거액을 들여 한국축구의 발전을 위해 영입했던 히딩크 감독에 대한 불신이 표면화되면서부터였다. 히딩크 감독이 이끌던 국가대표팀이 컨페더레이션 대회에서 프랑스에게 5:0으로 지고, 체코전에서 5:0으로 지면서부터, 게다가 골드컵에서 부진을 면치 못하자 드디어 우리 축구의 희망인 박종환 감독이 입에서 입으로 거론되었다.
박종환 감독은 민족을 대표하는 사람처럼 세 가지를 지적했다.
"한국축구는 기술이 낙후되었기 때문에 엔트리를 빨리 구성하여 기술적으로 반복훈련을 시켜야 한다, 히딩크 감독의 사생활에 문제가 있는데 이는 팀웍을 해치는 일이다, 한국은 강한 정신력과 투지를 길러야 한다."
사람들은 이구동성으로 박 감독의 말씀을 인용했고, 우리 시대 대표적인 언론 권력들 몇은 앞장서서 박 감독의 어록으로 히딩크 감독을 때렸다.
언론 권력은 "차라리 팀워크와 정신력이 실종됐으니, 다시 박종환 감독 방식의 스파르타식 훈련을 시켜야 한다", "한국축구는 정신력의 축구이니 지금부터 엔트리를 구성하여 반복되는 전술 훈련을 해야한다" 더 나가서는 "정신력 강화를 위해 다시 병영체제를 도입해야한다"고 떠들어댔다.
심지어 어떤 이는 해병대에서 3달 유격훈련을 시켜야한다는 사람들도 나타났다. 성적을 위해서는 선수 개개인의 생활은 희생해도 좋다는 집단주의 사고 방식과 스파르타를 빙자한 군대식 파시즘적 사고가 다시 힘을 얻는 듯했다. 그러나 히딩크 감독은 이러한 한국적 마인드를 아는지 모르는지 마이웨이(My Way)를 외쳤고, 엔트리 구성은 월드컵 며칠 전에야 했으며, 월드컵 중에도 주전과 비주전을 나누지 않았다.
▲ 지난 14일 대 포르투갈 전에서 박지성이 결승골을 넣은 후 선수들과 감독, 코치들이 한데 엉켜 기뻐하고 있다. ⓒ 연합뉴스
실로 박종환 감독의 입장에 선 사람들은 분통이 터질 일이었으나 히딩크는 꿈쩍도 하지 않았고, 이상하리만치 냄비 언론에 따라 우왕좌왕하던 사람들마저 이번에는 다를 것이니 기다리자는 분위기가 형성되었다. 게다가 한 단계 더 나아가서 히딩크 감독은 "한국적 훈련 방식에 문제가 있어서 나를 부른 것 아니냐? 나는 오직 내 방식대로만 한다"는 식의 당당함을 보여주었다. 이 모습에 사람들은 기다려 보자는 식으로 반응을 보였다. 기다려 보자.
월드컵에서의 1승과 16강 진출을 기다려보자. 어찌 보면 히딩크의 훈련방식이 보여주었던 일말의 희망에 인내로 참아준 다수의 사람들이 훌륭해 보일 정도로 사람들은 기다렸다. 아니 그 기다림은 이제까지 파시즘적인 훈련보다는 민주적 소통방식이 보여주는 그 방식의 결과를 기다렸을 것이다. 그 결과 드디어 한국은 월드컵 48년 역사만에 처음으로 1승을 거두며 8강에 진출하는 쾌거를 이루어냈다.
사람들은 그 승리를 히딩크의 승리라고 말한다. 맞는 말이다. 그러나 엄밀히 따지면 한국의 8강 진출은 민주적인 방식을 믿어준 국민의 승리였다. 국민이 히딩크를 신뢰하자 파시즘의 망령은 고개를 다시 들다 사그러졌다.
이제까지의 한국적 훈련 방식이었던 스파르타식, 엄밀히 말하면 파시즘 문화를 단절한 국민의 승리였다. 우리는 이 사실을 기억해야한다. 파시즘은 국민의 깨어있는 의식 앞에선 발을 디딜 수 없을 것이다. 히딩크가 그라운드 내에서의 선․후배간의 격차를 민주적 의사소통 방식으로 극복해내게 한 것처럼 우리의 삶 곳에서 민주적 소통으로 파시즘이 자리를 잡지 못하도록 경계해야 할 것이다.
그리고 이제까지 있었던 잘못된 승부문화를 넘어서야 한다. 우리는 많은 감독들이 월드컵에 관련해서 해임당하고, 중도 경질을 당하는 모습을 보지 않았던가? 책임은 한 사람만 지고, 나머지는 기득권을 그대로 유지해내는 끈끈한 기득권의 연대를 보지 않았던가 말이다.
이제 그 문화를 국민이 나서서 깨트려야 한다. 성적을 이용해서 정권의 사활로 삼았던 그들의 성적 놀음에 놀아나지 말아야 한다. 그러기 위해서는 언론권력이 선동하는 선정적인 구호에 부화뇌동하지 않고 히딩크를 믿어준 국민들의 인내심을 믿어야 한다. 우리에게는 가능성이 있다.
이제 "대~한민국"을 연호하던 국민의 붉은 불덩이 같은 애국심과 응집력을 모아 우선 성적만 내고 보자는 투지와 정신력 뒤에 도사리고 있는 파시즘적인 문화를 찾아내 걷어차 버려야 한다. 그러기 위해서는 이번 국가대표감독인 히딩크 감독이 보여준 지도방식에 더 적극적인 지지를 보내고 연구해서 우리 것으로 만들어야 하며 축구문화보다도 성적을 부르짖는 권력을 경계해야 한다.
히딩크 감독은 우리의 축구문화에 많은 변화를 주었다. 그의 독특함을 세 가지로 말하면 다음과 같다.
1. 학연과 지연, 혈연을 철저히 차단한 능력위주의 선수선발.(이것은 축구병 이전에 한국병이기도 하다)
2. 과학적 자료와 구체적인 목표를 설정하고 진행하는 훈련지도 방식.(히딩크는 정신력을 동기부여, 정신력, 의사소통, 위기관리 능력으로 세분화했다)
3. 경기장 내에서의 의사 소통을 통해서 서로가 서로에게 작전을 지시하고 강한 팀웍을 유지하는 게임운영방식을 보급했다.
히딩크는 이 세 가지를 주축으로 한국축구가 월드컵에서 사상 최고의 성적을 낼 수 있도록 했다. 한국 축구는 고질병을 가지고 있었다. 한국축구의 고질병은 "문전처리 미숙, 뒷심부족, 수비불안"이었다. 그러나 히딩크는 이 세 가지 고질병을 뒷심부족은 체력약화로 파악해서 체력강화로, 골 결정력 부재는 문전에서 흥분하는 선수들로 파악 체계적인 훈련으로, 고질적인 수비불안은 공격수의 나태함에서 원인을 찾아 공격수와 수비수의 구분 없는 강한 압박과 협력 수비로 극복을 했다.
이렇게 한국축구의 고질병을 고쳐나간 히딩크는 한국축구의 문제를 고치는 동시에 한국사람들의 축구에 대한 고정관념의 허울을 벗겨냈다. 그는 철저하게 한국의 고질병인 학연, 지연, 혈연을 배제했고 선수 선발에 막강한 권력을 휘둘렀던 언론권력의 압박과 축구관계자들의 목소리에도 아랑곳하지 않고 과감하게 실력위주의 선발을 했다.
그 결과 한국은 무명 선수였던 김남일, 송종국, 이을용 등의 활약으로 한국축구의 염원이었던 1승을 거두었다. 또한 히딩크는 선수들간의 커뮤니케이션을 강조했다. 그것은 실제 축구시합에서 선수들간의 상호 커뮤니케이션으로 위기를 극복해야 함을 강조한 것이다.
그는 선수들간의 서열문화를 제거함으로써 창조성을 끌어냈다. 병영문화보다는 민주적 소통구조에서 나오는 창조적 힘을 보았다. 히딩크식의 민주적 커뮤니케이션의 축구문화가 한국축구를 발전시킨 것처럼 한국사회를 붙들고 있는 군대문화 즉 파시즘적인 명령문화를 깨트려 한국 사회가 민주적으로 발전되어지기를 기대한다.
게다가 히딩크가 보여준 휴식과 쉼의 문화가 시합 끝날까지 개인의 휴식이나 쉼에 강제적이었던 억압의 문화보다 더 창조적인 힘을 끌어낼 수 있음을 알아야 할 것이다. 이제 노동자에게도 여유로운 휴식과 쉼의 기회를 주어야 한다. 거기서 창조성과 전술의 완성은 이루어질 것이다.
스포츠는 문화이다. 문화는 토대 위에 세워진다. 그 토대가 경제력과 국민의 의식수준이라면 과거 독재정권이 스포츠를 이용해 권력유지를 해왔던 것을 과감하게 단절해야 한다. 이제 우리는 스포츠가 더 이상 부도덕한 정권 유지를 위한 도구로서 존재하는 것이 아니라 노동자가 일을 끝내고 다 함께 어울려 어디서나 축구를 할 수 있도록 해야한다.
주 5일제 근무를 실시하고 노동시간을 단축하여 누구나 다 자유롭게 축구를 할 수 있도록 노동자의 여가 시간을 확보하고 운동할 수 있는 잔디구장을 개방해야 한다. 혹 잔디구장이 없다면 전국민이 좋아하는 축구를 위해 소수가 즐기는 골프장을 개방하여 푸른 잔디에서 모두가 축구를 할 수 있도록 개방해야 한다.
소수의 기득권자들이 쑥덕이며 "나이샷"을 날리던 론 그라운드에서도 우리의 아이들이 계층과 계급을 넘어서 축구공을 차며 자유로이 뒹굴며 달리며 즐겁게 축구하는 모습이 우리 사회만이 보여줄 수 잇는 축구 문화로 자리매김할 수 있도록 해야 한다.
이제 국가대표의 성적이 국가 발전의 상징인 것처럼 강조했던 군사정권의 이데올로기를 넘어서 파시즘적 운동문화가 근본적으로 바뀌는 것이 우리 사회가 민주사회로 발전하는 것임을 서로가 인식해야 한다. 그래서 운동장의 공정하고 깨끗한 스포츠맨쉽의 문화가 우리의 민주적인 발전의 첫걸음이기를 기대한다.
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★신화를 만드는 사나이
김재환 뉴스위크 한국판 기자
경기도 파주의 축구국가대표 트레이닝 센터에는 바람이 심하게 분다. 봄철이면 멀리 서해에서 부는 바람이 한강 하구를 거쳐 이곳까지 매섭게 몰아친다. 월드컵 개막을 앞두고 맹훈련을 하던 2002년 봄, 이곳 직원들은 바람이 심하게 불까봐 전전긍긍했다. 축구훈련에 바람만큼 방해요인도 없기 때문이다. 그러나 어찌된 일인지 거스 히딩크 감독이 선수진을 이끌고 트레이닝 장에 나서면 바람이 잠잠해졌다. 오전에 불던 바람도 오후 훈련시간만 되면 이상할 정도로 조용했다. 트레이닝 센터의 직원들은 이를 두고 ꡒ히딩크의 강한 氣 때문ꡓ이라고 믿었단다. 히딩크 감독에 대한 높은 기대와 신뢰를 보여주는 얘기다.
사상 첫 월드컵 승리 이후 한국사회는 ꡐ히딩크 임팩트ꡑ에 빠졌다. 훈련장에서 바람을 멎게 했던 그가 한국사회에 새로운 바람을 일으키고 있는 것이다. 그가 역사적인 승리를 이끈 대표팀 감독이라는 점 때문만은 아니다. 파란 눈의 외국인인 그가 대표팀의 명조련사로서 보여준 탁월한 ꡐ경영수완ꡑ이 오히려 더 관심의 대상이다. 기업들은 앞을 다퉈 부임한지 1년 6개월여만에 한국축구의 체질을 바꾸고 선수들의 기량을 세계적 수준으로 끌어올린 그의 경영능력을 ꡐ벤치마킹ꡑ하고 있다. 재계는 이제 한국경제의 체질을 바꿀 수 있는 경영모델의 하나로 ꡐ히딩크 스타일ꡑ을 주목하고 있다. 일본 스포츠신문인 스포츠호치도 덩달아 ꡒ히딩크 리더십의 요체는 시스템ꡓ이라며 ꡒ이는 한국경제의 표본ꡓ이라 치켜세웠다.
폴란드전 승리의 감격이 채 가시지 않은 다음날 6월 5일. LG전자 정보통신총괄 김종은 사장은 직원들에게 ꡐ히딩크 경영학을 배우자ꡑ는 내용의 e메일을 보냈다. 김사장은 ꡒ우리의 사업전략 및 업무수행에서 각 현업 부서는 히딩크식 경영패턴을 적극 활용해 임직원 모두 위에서 시키는 일만 하는 수동적 사고방식에서 벗어나 미래를 예측하고 능동적․창의적 사고를 갖춘 프로가 될 수 있도록 노력하자ꡓ고 당부했다. 최고경영인(CEO)이 축구를 언급한 것은 이례적인 일이다. SK텔레콤의 SUPEX추진팀이 기획한 ꡐ히딩크와 한국축구ꡑ 사례 연구보고서도 임원들의 폭발적인 호응에 힘입어 전사원에게 발표됐다.
과연 김종은 사장이 말한 ꡐ히딩크식 경영패턴ꡑ은 무엇일까. 6월 10일 삼성경제연구소는 히딩크 리더십에 관한 상세한 보고서를 제출해 눈길을 끌었다. 이 보고서가 꼽는 히딩크 리더십의 성공요인은 다섯가지다. 유럽 최고의 팀을 이끌었던 경험을 가진 전문가로서의 식견, 연고와 인맥에 좌우되지 않는 철저한 능력중심의 선수선발, 강도높은 체력훈련․원칙과 규율을 강조한 확고한 펀더멘털, 창의성과 도전정신을 강조함으로써 방향과 비전을 제시한 점, 장기적인 플랜에 의한 소신 있는 팀운영 및 선수들과의 신뢰구축 등이다.
히딩크 감독은 세계 최고의 축구무대인 유럽에서 네덜란드 국가대표팀, 아인트호벤, 레알 마드리드 등의 팀을 정상으로 이끌었던 경험을 가진 축구 전문가다. 삼성경제연구소의 강한수 연구원은 ꡒ세계적 수준에 맞춰 눈높이를 높이고, 풍부한 경험을 바탕으로 전술을 과학적으로 분석하여 월드컵에 대비했다ꡓ는 점을 높이 평가했다. 핌 베어백 코치, 얀 룰프스 테크니컬 코디네이터 등 전문화된 스태프를 효과적으로 활용한 점도 전문가로서의 안목을 보여주는 점이다. 경영전문가들은 히딩크의 이같은 노하우를 두고 조직의 리더가 갖춰야 할 전문역량의 표본으로 꼽고 있다.
히딩크의 리더십은 선수관리와 같은 조직관리에서 특히 빛나고 있다. 그는 선수들과 식사할 때 등을 보이는 선수들이 없도록 한다. 선수들의 측면 앞쪽에 앉아 식사하는 모습을 보면서 컨디션과 상태를 점검한다는 것이다. 선배와 후배 사이에 ꡐ군기ꡑ가 센 탓에 밥도 같은 자리에서 먹지 않는 선수들이 함께 섞여서 식사하도록 ꡐ명령ꡑ하기도 했다. 팀워크를 강화하기 위해서였다. 선수들이 호텔에 머무를 때 과거에 2인 1실을 썼던 것과 달리 1인1실을 고집한다. 두 명의 선수가 함께 지내게 되면 후배선수는 잔심부름에 시달려 제대로 쉬지 못한다는 게 그의 판단이었다. 히딩크는 이렇게 세심하게 선수들의 상태를 파악하고, 선수들 사이의 커뮤니케이션이 원활하게 이뤄질 수 있도록 배려했다.
히딩크의 리더십 가운데 가장 높은 평가를 받고 있는 부분은 ꡐ능력중심의 선수선발ꡑ이다. LG경제연구원의 김현기 연구원의 말이다. ꡒ기업들이 경영혁신이나 조직의 변화를 위해 여러 시스템을 도입하고 있지만 잘 안되는 이유는 리더십에 문제가 있기 때문이다. 성과주의, 능력주의 시스템과 함께 리더의 역량이 가장 중요하다. 조직이 살아나려면 조직내의 건설적인 위기조성(constructive tention)이 있어야 한다. 조직내에 경쟁을 유발해 긴장감을 주어야 한다.ꡓ
국가대표팀 23명의 최종엔트리를 위해 63명의 선수가 거쳐갔다. 예상을 깨고 이동국․고종수가 탈락했고 무명의 송종국이 발탁됐다. 연고와 파벌, 인맥 중심의 선발이 아닌 철저한 능력중심의 선수선발이었다. 이는 선수들간의 경쟁과 긴장을 유발해 결국 조직 역량의 강화로 이어졌다는 게 관계자들의 분석이다.
이점은 히딩크 감독이 ꡐ한국식 체질ꡑ을 바꾼 사례로 자주 거론되고 있다. 혈연․지연․학연 등 연고주의는 ꡐ아시아적 가치ꡑ의 하나로 한국문화를 규정짓는 중요 요소의 하나다.
한국사회의 연고주의는 공정하고 합리적인 경쟁을 유발하기보다는 사적 이해관계에 집착하는 풍토를 만들어냈다는 부정적인 평가를 받고 있다. 경제를 비롯한 각 분야의 합리적 발전을 가로막는 걸림돌이라는 것이다. 축구계 또한 연․고대 인맥이 사실상 운영을 주도하는 등 고질적인 연고주의가 기승을 부렸다. 차범근 前 대표팀 감독도 ꡒ98년 당시 축구협회는 선수선발 때 주위의 견해를 잘 수용해야 한다는 입장이었고, 실제로 그렇게 했다ꡓ고 고백한 바 있다. 하지만 이 파란 눈의 감독은 능력중심 선발이라는 ꡐ글로벌 스탠더드ꡑ를 도입해 이런 한국식 체질을 단번에 바꾸어 버렸다.
일각에서는 히딩크 감독이 한국인이 아닌 외국인이었기 때문에 한국축구의 성공이 가능했다고 보고 있다. 유럽식 축구문화에 익숙한 그였기에 세계 수준으로 이끌어 올릴 수 있었다는 것이다. 최근 재계에서 외국인 CEO를 통해 한국경제의 체질을 바꿔야 한다는 제안이 나오고 있는 이유도 그 때문이다. 그러나 한국축구의 성공은 글로벌 축구의 도입만으로 성공한 것은 아니다. 히딩크의 리더십과 더불어 한국선수들의 독특한 공동체적 문화가 화학적 결합을 일으키며 시너지 효과를 냈다는 분석도 나오고 있다. 유럽 선수들이 월드컵을 연봉협상에서 유리한 고지에 서기 위한 기회로 활용하는 것과는 달리 한국선수들은 개인이 아닌 국가와 민족을 위해 경기에 임하기 때문에 팀워크가 살아난다는 것이다. 결국 히딩크의 리더십과 전국민의 바람을 실현하려는 선수들의 열정이 결합된 결과라는 얘기다.
변화경영 전문가인 구본형씨는 ꡒ유럽축구도 나라마다 다르다. 한국도 나름대로 특색이 있다. 히딩크 감독이 뛰어난 것은 한국축구만의 특색을 잘 살렸다는 것이다. 한국선수들이 가진 순수함과 열정을 이끌어내 자신감을 불어넣은 것이 주효했다. 동시에 권위적인 감독-선수간의 관계나 위계적인 선․후배 질서 등 부정적 요인들을 제거했다ꡓ고 말한다. 한국적 특색을 배격한 것이 아니라, 한국선수들이 가진 내면의 힘이 발현될 수 있도록 이끌었다는 점이 히딩크의 성공요인이라는 것이다.
히딩크는 외국의 한 언론과의 인터뷰에서 ꡒ나는 자신있게 말할 수 있다. 월드컵에서 16강에 가고 못가는 일을 떠나서 우리는 분명 세계를 놀라게 할 강력한 팀이 되어 있을 것ꡓ이라고 자신있게 말했다. 그 뒤 이어진 경기의 결과는 그의 이러한 약속이 허언이 아니었음을 보여주었다. 정치적 리더십을 연구하고 있는 함성득 고려대 교수(행정학과)는 히딩크 리더십의 핵심은 바로 이같은 ꡐ약속의 이행ꡑ에 있다고 주장한다. ꡒ히딩크는 세계를 놀라게 하겠다는 자신의 약속을 월드컵 첫 승으로 분명하게 지켰다. 리더십은 약속을 지키는데서 나온다. 그게 신뢰를 낳는다. 상황논리 때문에 약속을 지키지 못했다는 이상한 논리가 통하는 곳이 우리나라다.ꡓ
국가대표팀 감독을 여럿 보아온 장연환 대표팀 트레이닝 센터 과장은 ꡒ이전 대표팀 감독들은 기자들과 인터뷰하기에 바빴다ꡓ고 전한다. 선수들도 기본지식이 없이 찾아온 기자들에게 자신에 대한 소개를 하느라 애를 먹었고, 그 때문에 훈련시에 집중력이 떨어졌다고 한다. 히딩크 감독은 좀처럼 인터뷰를 하지 않는 것으로 유명하다. 공개훈련을 제외하고는 캠프를 개방하지도 않는다. 경제학 용어로 풀이하자면 ꡐ거래비용ꡑ(transaction cost)를 줄이고 실력향상이라는 한가지 목표를 향해 매진하는 것이다. 히딩크 감독은 축구에서 가장 중요한 것이 실력을 쌓아 경기에서 이기는 것이라는 점을 분명히 알고 있는 감독임에 틀림없다. 히딩크 감독은 ꡒ여론을 모두 수렴하다보면 내 축구철학이 흔들릴 수 있고 전술적인 완성도가 방해받을 수도 있다. 나는 오로지 나의 길을 간다ꡓ고 말한 바 있다.
히딩크 감독의 사례는 글로벌 시대의 기업경영이 어떻게 이뤄져야 하는지를 잘 보여주고 있다. 삼성경제연구소의 강한수 연구원은 ꡒ히딩크 감독은 글로벌 스탠더드의 중요성을 일깨웠다ꡓ는 점을 강조한다. ꡒ히딩크 감독은 유럽의 선진축구와 겨룰 수 있는 강한 축구팀을 만들었다. 기업도 마찬가지다. 국내나 아시아에서만 안주하지 말고 세계수준에 이를 수 있는 선진기업으로 나아가야 한다. 기업의 오너는 CEO에게 권한을 위임해 소신있게 경영할 수 있도록 해야 한다. 결과를 통해 CEO의 역량을 평가하는 풍토가 만들어져야 한다.ꡓ
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★히딩크 리더십의 성공요인
삼성경제연구소가 6월 10일 발간한 보고서는 ꡐ히딩크 리더십ꡑ에 관한 상세한 분석을 담고 있다. 연구소는 히딩크 감독의 사례를 통해 한국기업의 경영혁신 방향을 조언하고 있다. 히딩크 리더십은 다음의 다섯가지로 요약된다.
전문적 식견
히딩크 감독은 세계 최고 수준의 유럽 축구팀을 정상에 올려놓았던 경험과 노하우를 보유하고 있다. 필요에 따라 특정 부문의 전문가를 영입하여 선수관리․전술구사의 전문성을 높였다.
주요수상경력 : 네덜란드 리그 우승 : 1986/1987/1988(PSV 아인트호벤), 네덜란드 FA 컵 우승 : 1988 (PSV 아인트호벤), UEFA 챔피언스 리그 우승: 1988 (PSV 아인트호벤), 도요타 컵 우승 : 1998 (레알 마드리드), 월드컵대회 4강 : 1998(네덜란드 대표팀), 유럽선수권대회 8강 : 1996(네덜란드 대표팀)
공정한 선수선발
히딩크 감독은 명성이 아닌 실력과 현재 상태 위주로 선수를 뽑았다. 외국 영입감독으로서의 역량을 발휘해 연고나 파벌, 외풍에 영향받지 않고 공정하게 선발한 것이다. 선수들간의 내부경쟁을 통해 긴장감을 유지하고 일부선수의 부상으로 전력에 차질이 생기는 것을 예방했다.
ꡒ나에겐 이른바 스타플레이어의 명성은 중요하지 않다.ꡓ
- 2001년 이집트대회 직전의 한 인터뷰에서
펀더멘털(fundamental)
원칙과 규율을 강조함으로써 소프트(???) 측면의 펀더멘털을 강화했다. 체계적인 체력강화 프로그램을 통해 세계수준의 체력을 보유할 수 있도록 하드 측면(???)의 펀더멘털을 보강했다. 특히 2002년 3월부터 5월까지 9단계의 체력강화 프로그램을 실시했다.
ꡒ규율을 지키고 강조해 온 것이 지금의 나를 있게 했다.ꡓ
- 2001년 훈련도중에 한 말
방향․비전의 제시
창의성에 바탕을 둔 생각하는 축구를 표방했다. 90분 동안 모든 선수가 적진을 압박하고 경기의 주도권을 잡는 공격축구를 선수들에게 주문했다.
ꡒ내 목표는 90분 동안 통제할 수 있는 팀을 만드는 것이다.ꡓ
- 2000년 취임(???) 인터뷰에서
신뢰와 소신
컨페더레이션스 컵과 골드컵에서의 부진에 따른 비난여론 속에서도 소신을 갖고 팀을 이끌어 갔다. 월드컵 개막 직전까지 체력훈련에만 집중하고 있다는 비판에도 아랑곳없이 훈련을 계속했다. 선수들 간에도 원활한 커뮤니케이션을 강조해 선후배사이의 경직된 관계를 깼다.
ꡒ당신들이 조급한 마음을 가지고 비판의식에 사로잡혀 있을 때 나는 6월을 기다려 왔다.우리는 월드컵에서 세계를 놀라게 할 것이다.ꡓ
- 2002년 네덜란드 신문과의 인터뷰에서
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